Файл: Методы управления инновационными проектами. Повышение эффективности управления инновационными проектами.pdf

В результате данного расчета выводится итоговая сумма, раскрывающая полные издержки производственного процесса.

Третья часть - маркетинговый план реализации инновационного проекта. Цель раздела - показать, как предприятие, реализующее проект, намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт продукции.

Следующая часть проекта - финансовый план его реализации. Данный раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и определяется его эффективность. Основной целью разработки финансового плана является определение финансового результата от внедрения инновационного проекта, формирование потока денежных средств за весь период жизненного цикла проекта. В данном разделе приводятся сведения, раскрывающие источники финансовых средств, общую потребность и структуру инвестиционных ресурсов, дается график получения и возврата кредитных ресурсов.

Заключительная часть - оценка эффективности инновационного проекта и рисков его реализации. Она включает ожидаемые результаты этапов и итоговый результат реализации инновационного проекта с указанием прогнозируемых характеристик:

- количество внедренных технологий и разработанных продуктов, объемы и сроки реализации продукции;

- количество созданных рабочих мест;

- освоенные патенты, внедренные научные результаты;

- привлеченные инвестиции.

Также раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку, способы управления рисками и предлагаемые гарантии инвестору. Ключевые факторы успеха и основные риски проекта рекомендуется представить в виде SWOT-анализа.

1.2. Методы управления инновационными проектами

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами, объединенных в группы процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

• инициация;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и управление;

• завершение^[18].

В управление проектами, как правило, входит:

- определение требований;

- удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

- уравновешивание конкурирующих ограничений проекта: содержание; качество; расписание; бюджет; ресурсы; риски.

Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки^[19].

Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта. По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана^[20].

Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта. В прошлые времена методы управления проектами были отличны от тех, что используются на современных предприятиях^[21].

В конце 1950-х гг. в числе первых методов управления инновациями были разработаны методы сетевого планирования и управления^[22]:

- Диаграмма Ганта, представленная на рисунке 4 (Gantt chart -разделение всего проекта на определённую последовательность составных частей) - широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению исследованиями и разработками;

Рисунок 4. Пример диаграммы Ганта

- PERT (Program Evaluation and Review Technique) - это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. Пример такого анализа приведен на рисунке 5, где A, B, C и т.д. – название задач, а цифры означают время, которое требуется для выполнения этих задач^[23].

Рисунок 5. Пример диаграммы PERT

- CPM (Critical Path Method - метод определения критического пути) представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Пример диаграммы CPM^[24]

В настоящее время роль компаний, специализирующихся на разработке и реализации инноваций, существенно возросла, а должность и профессия руководителя (Project Manager) стала одной из престижных.

Сейчас на предприятиях широко используют методологию P2M. Это стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии, который позволяет визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы.

Руководитель должен согласовывать и удовлетворять противоречивые интересы всех сред (социальной, организационной, технической, финансовой, политической), на пересечении которых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта: от маркетинга и бизнес-планирования до разработки, комплектной поставки и сдачи проекта. Руководитель должен использовать специальные методы управления, владеть современными инструментальными средствами и обладать разными способностями^[25].

Применение методов и средств управления позволяет не только достичь результатов требуемого качества, но и экономить деньги, время, другие ресурсы, снижает риск и повышает надёжность, так как помогает^[26]:

– определить цели инновационного проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы и т.п.);

– определить необходимые объёмы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

– произвести калькуляцию и анализ затрат;

– планировать и учитывать риски;

– организовать реализацию проекта, в том числе подобрать «команду»;

– обеспечить контроль за ходом выполнения инновационного проекта. Выбор соответствующих форм, методов и средств управления определяется сложностью, масштабом и типами инновационных проектов.

Глава 2. Анализ управления инновационными проектами на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Волжский автомобильный завод» (ОАО «Авто ВАЗ») было взято в качестве исследуемого предприятия для раскрытия темы диссертации. Данное предприятие расположено на территории Самарской области в городе Тольятти. Уставный капитал ОАО «АВТОВАЗ» равен 16062482 рублей и разделен на привилегированные и обыкновенные акции 4930340 и 27194624 штук соответственно номиналом 500 рублей.

По данным на 01.05.2015 г. на предприятии работают около 52 тысяч человек. Увеличение продаж на внутреннем и внешнем рынках автомобилей, произведённых на территории Российской Федерации, а также сохранение и развитие национальных брендов являются приоритетными целями деятельности ОАО «Авто ВАЗ». В рамках реализации стратегии по созданию современной привлекательной для инвесторов корпорации были начаты мероприятия по реструктуризации акционерного капитала. Поддержка государства и протекция с его стороны – необходимые атрибуты для развития отечественной автомобильной промышленности. На большинстве производственных предприятий в мире сложилась практика формирования различных функциональных структур и их разновидностей.

На ОАО «АвтоВАЗ» на протяжении многих лет существовала функциональная департаментализация. Но только в условиях современного развития такая структура начала претерпевать изменения, что привело к развитию новых перспективных направлений. Структуры, сформированные с целью эффективного использования оборотных средств предприятия, оказали непосредственное влияние на создание таких проектов как «Lada Kalina» и «Lada Priora» в последние годы.

На рисунке 7 изображена организационная структура рассматриваемого предприятия.

Рисунок 7. Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ»^[27]

В соответствии со стратегией развития автомобильной промышленности Российской Федерации стратегия ОАО «АВТОВАЗ» ориентирована на проведение комплекса научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих достижение уровня качественных и количественных показателей продукции выше запланированных.

Для достижения поставленных целей необходимо применить инновационный подход к осуществлению деятельности, который проявляется в развитии модельного ряда автомобилей различного класса, с обеспечением всех требований по качеству продукции, безопасности производственного процесса и влиянию производства на экологию на уровне мировых.

Для этих целей Правительством РФ была разработана Федеральная целевая программа по развитию автомобильной промышленности, которая непосредственно оказывает влияние на различные области деятельности рассматриваемого предприятия. Благодаря государственной поддержке, компания может рассчитывать на средства Инвестиционного фонда Российской Федерации и предоставление налоговых льгот для импорта технологического оборудования при осуществлении своей деятельности с учетом необходимости внедрения новых технологий и выпуска новой продукции.

Очевидно, что для такого крупного предприятия для выхода на новые рынки и поддержания конкурентоспособности своей продукции необходимо постоянно проводить реформы деятельности подразделений и предприятия в целом. На данный момент организованный механизм работы представляет собой немного скорректированный вариант той схемы, что существовала в течение многих лет во времена плановой экономики, что недопустимо, учитывая переход российской экономики на рыночную основу в конце XX века.

Среди достижений в области внедрения инноваций на предприятии, можно отметить:

1) Серийный выпуск автомобилей семейства LADA Largus в 2012 году. Цена на данный автомобиль была запланирована в 300-400 тыс. руб., но в связи с высоким уровнем затрат, выросла примерно в 1,5 раза. Совместный проект компании Renault и АвтоВАЗ представляет собой адаптированную под российский рынок модель Dacia Logan MCV. Перед стартом производства автомобиль получил новый стиль интерьера и экстерьера, доработана конструкция с учетом российских условий эксплуатации: улучшена коррозионная стойкость кузова, повышена эффективность тормозной системы, оптимизированы калибровки системы управления двигателем.

2) Работа над фейслифтингом автомобилей «LADA Kalina». Выпуск пробной партии и успешный запуск проекта. Создание современного автомобиля за минимальные деньги за счет удешевления конструкции и применения современных инженерных и технологических решений с целью сохранение лидерства марки LADA в ультра бюджетном ценовом сегменте. Итогом стало укрепление позиций модели LADA Kalina в рейтинге самых продаваемых автомобилей данного производителя.

3) Ориентация на безопасность. LADA Largus и LADA Largus Cross, стали серийно оснащаться задним парковочным радаром.

4) Огромный успех сопровождает такое новшество, как новое поколение компактного внедорожника с полным приводом. Неожиданно высокий спрос сложился на автомобиль LADA 4х4 Urban, который был представлен как внедорожник и появившийся на рынке в ноябре 2014 год, и за несколько месяцев с момента начала производства было продано 700 штук. Изначально было запланировано производство в количестве 5 тысяч штук до 2015 года. В итоге производство данного автомобиля будет увеличено.