Файл: Коммуникации в организациях (КОММУНИКАТИВНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ).pdf

Второй барьер – искажение сообщений. Информация искажается всегда. Это обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах при отсутствии должной коммуникативности менеджера, то есть налаженных связей и контактов. Сознательное искажение информации может иметь место, когда менеджер не согласен с сообщением и по причине опять таки слабой коммуникативности. В этом случае менеджер на хочет трудиться над установлением эффективной коммуникации и модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации: упрощения, сокращения, унифицирования, прореживания и др. Это делается в основном для ускорения движения информации. Такой отбор может стать причиной удаления именно важной информации или существенного изменения её содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих.

Отсутствие должной коммуникативности приводит и к тому, что подчинённый не информирует руководителя о возникшей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости или боится этого из-за наказания. Наконец, создавать проблемы в коммуникациях могут конфликты между различными группами или отделами организации. ^[3]

Первое правило для совершенствования коммуникаций – обязательное установление обратной связи. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности коммуникаций и развитию коммуникативности. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией при обратной связи по сравнению с односторонним, где обратная связь отсутствует, протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности толкования сообщений. Обратная связь позволяет избежать всех, или почти всех, проблем в коммуникациях, в том числе она способствует устранению помех и уменьшению искажений.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Другой – заставить человека пересказать или повторить сообщение. Третий способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если менеджер даёт, новое задание работнику, он должен следить за его реакцией, которая подскажет, не напряжён ли работник? Не появилось ли в нём раздражение, не смотрит ли человек вниз? Эти сигналы, если они присутствуют, говорят о том, что подчинённый не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что у работника меняется интонация голоса. Любой из этих знаков означает неудовлетворённость или непонимание. Обратную связь можно установить также путём контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит менеджеру оценить, правильно ли выполняется задание. Ещё способ установления обратной связи – проведение с подчинёнными политики открытых дверей – обсуждение с ними вопросов, затрагивающих их интересы, и подкрепление своих слов действиями.

Пример использования обратной связи. Фирма «Интернэшил Пейпер» выяснила путём опроса отношения работников к компании, а также – какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например, программы «Оперативный прорыв». В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

Второе правило – менеджеру необходимо следить за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов собеседнику. Большей ясности и понимания слов можно добиться посылая только гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений.

Третье правило – излучать эмпатию и открытость. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность встать на их место. Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, менеджер пытается соответствующим образом настроить собеседника. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при восприятии сообщения. Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям наиболее эффективно обращаться в письменной форме. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей является неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определённых ситуациях или остро реагируют на критику. С ними надо общаться в дипломатичной манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Менеджеру необходимо стараться избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, нужно увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что менеджеру следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что менеджер пытается понять его слова.

Таким образом, коммуникативность менеджера является его главным средством в создании эффективных и целесообразных коммуникаций как межуровневых, так и горизонтальных. Это необходимо во избежание разнообразных барьеров и проблем, возникающих при выполнении его служебных и иных обязанностей, так как основное орудие труде менеджера как управленца – общение, получение через него информации и передачи её по управленческой цепочке. Главное в организации эффективной коммуникации – создание ясной и устойчивой обратной связи, способной устранить многочисленные трудности понимания и правильного восприятия информационных сообщений менеджера, в том числе заданий, задач, распоряжений, стимулов и т.д.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА И ОПЫТ РАБОТЫ ПАО “СОТЕЛ”

2.1 Общая характеристика организации

ПАО «Сотел» сеть была основана в 2000 г.

Учредителями акционерного общества является: ПАО «Телекоминвест» (31,3%), Sonera Holding (26%), ООО «ЦТ-Мобайл» (25,1%), которые обладают большей частью акций.

Уставной деятельностью предприятия является предоставление услуг сотовой связи.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество: «Сотел».

Целью общества является получение максимальной прибыли в интересах акционеров, способствовать реализации успешных творческих и деловых, межличностных и корпоративных коммуникаций.

ПАО «Сотел» имеет двухуровневую структуру управления.

УТЭТ - Управление технической эксплуатации телекоммуникаций;

УЭФ - Управление экономики и финансов;

УИРИС - Управление информационных ресурсов и систем;

УАСИТ - Управление автоматизированных систем и технологий;

НТУ - Научно-техническое управление

УИТО — Управление инженерно-технического обеспечения;

Органами управления Общества являются:

1. общее собрание акционеров
2. ревизионная комиссия
3. совет директоров
4. генеральный директор
5. правление

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров избирается совет директоров и ревизионная комиссия. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью.

Руководство текущей деятельностью осуществляет Генеральный директор и Правление.

Правление возглавляет Генеральный директор, который назначается общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

Ревизионная комиссия является органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью.

Совет директоров, генеральный директор, ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров, в порядке предусмотренным Уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров, ревизионных комиссиях. Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора. Генеральный директор выполняет функции председателя правления.

Заместитель Генерального директора УТЭТ - руководит Управление технической эксплуатации телекоммуникаций;

Заместитель генерального директора УЭФ - руководит Управление экономики и финансов;

Заместитель генерального директора УИРИС – Управление информационных ресурсов и систем;

Заместитель генерального директора УИТО - Управление инженерно-технического обеспечения;

Заместитель генерального директора УАСИТ – Управление автоматизированных систем и технологий;

Заместитель генерального директора НТУ - Научно-техническое управление;

Заместитель генерального директора по работе с рекламой - управляет отделом по работе с рекламой;

Заместитель генерального директора по маркетингу управляет отделом по маркетингу;

Заместитель генерального директора по социальной работе - управляет с социальным отделом;

Главный Бухгалтер - управляет бухгалтерией.

В данной горизонтальной структуре управления коммуникации проходят сверху вниз, то есть аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.

Кроме горизонтальной, так же имеется вертикальная структура управления.

Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора.

Основная тарифная политика ПАО «Сотел»: доступные рублевые цены, единые на всей территории России, прозрачные тарифы, широкий спектр услуг, не требующих дополнительной оплаты.

По итогам отчетного года такая политика позволила обеспечить динамичный рост абонентской базы.

Анализ трудовых ресурсов персонала показал, что среднесписочная численность организации составила 356 человек.

Основная часть работников организации – квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки в той области, где они работают.

По финансовым анализам прошлого года было выявлено, что прибыль предприятия составляет более 15 млн. рублей.

Такой прибыли способствовала тарифная политика организации, а так же расширение зоны охвата сотовой связи.

По анализу внешней среды организации было выявлено, что услугами сотовой связи организации «Сотел» пользуется около 20% населения. Имеет место конкуренция с другими сотовыми компаниями.

2.2 Коммуникации внутри компании

В организации «Сотел» отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

Информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету «Новости сотовой связи».

Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. Проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения организации. Большинство филиалов сотовой компании находятся на значительном удалении от центрального города (до 600 км), и люди, работающие не в центральном офисе организации, зачастую не имеют возможности регулярно получать газеты, следить за событиями при помощи Интернета.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированная телепрограмма, планерки и совещания, встречи с коллективами, Интернет (внутренний объединенный сайт компании).

Особое внимание в своей работе центр внутренних коммуникаций отводит получению обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью). Организуются «прямые линии» с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций).