Файл: Выбор приоритетного варианта сокращения персонала (Персонал предприятия).pdf

рабочие - сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие - повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности по формуле (4) учитываются:

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб, (4)

где: Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

Частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов рассчитывается по формуле (5):

ДП = А пл S К в, (5)

где: К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 2% от общей численности в год).

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) считается по формуле (6):

А = Ч р S K н, (6)

где: Ч р - среднесписочная численность работающих; К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

2. Оптимизация работы персонала.

2.1 Сокращение численности персонала.

Кризисы негативно сказываются на многих компаниях. Снижение объемов производства и оказываемых услуг делают убыточным содержание определенной части персонала. Общих рецептов того, как поступить в условиях кризиса с персоналом, не существует. Все зависит от степени его влияния на финансовое состояние компании. При краткосрочном финансовом кризисе, вызванном внешними причинами (недопоставка продукции, задержка сроков поставки) важно и можно сохранить штат сотрудников. Если преодолеть кризис организации не под силу, то принимается решение об увольнении.

Возможны два варианта выхода компании из экономического и финансового коллапса, первый - с сохранением персонала; второй - с полным или частичным высвобождением работников (см. схему 1) [11].

Схема 1. Действия работодателя в условиях кризиса и их последствия

В данной работе нас интересует вторая ситуация - сокращение численности персонала. Перечислим наиболее приемлемые варианты расторжения трудового договора - это сокращение численности или штата сотрудников [12].

Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В условиях финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата. Перед работодателями при этом возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока). С другой - при таком увольнении им придется выплатить дополнительную компенсацию в размере среднего месячного заработка, который исчисляется пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока [13]. Если работника уволить сразу, то необходимо будет (если он не трудоустроится в течение второго и третьего месяца со дня увольнения) выплатить ему помимо заработной платы за отработанное время и компенсации за неиспользованный отпуск дополнительно пять средних месячных заработков.

Однако если работодатель все-таки решит расторгнуть трудовой договор досрочно, то согласно действующему законодательству Российской Федерации о налогах и сборах компенсационные выплаты, связанные с досрочным увольнением работника, освобождены от обложения налогом на доходы физических лиц и единым социальным налогом [14]. Выходное пособие и средний заработок на период трудоустройства при этом также признаются компенсационными выплатами и не подлежат обложению НДФЛ и ЕСН [15].

Или возможно увольнение по соглашению сторон [16].

Если компания подлежит ликвидации в связи с признанием ее банкротом, уволить сотрудников можно лишь по пункту 1 ч. первой статьи 81 Трудового кодекса РФ (в связи с ликвидацией организации). Если работник отказывается от работы в режиме неполного рабочего времени, то трудовой договор с ним расторгается в соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (ст.82 ТК РФ). Если такое соглашение отсутствует, то за основу можно взять критерии, установленные Положением об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденным постановлением Совета Министров РФ от 5 февраля 1993 г. № 99.

2.2 Риски сокращения персонала.

В некоторых случаях, суммарные годовые цифры трудозатрат могут вызвать резкое неприятие и непонимание руководителями – зачем необходимо так много времени на выполнение кажущихся совершенно простыми операций? И может возникнуть желание увеличить нагрузку на сотрудников, одновременно снизив их количество, и компенсировав такие изменения незначительным увеличением заработной платы. Однако в большинстве случаев подобные решения в конечном итоге приводят к негативным результатам, поскольку «эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами».

Например, очень сложно мотивировать сотрудников работать лучше и больше, если они и так едва успевают качественно и без ошибок выполнять свои обязанности в рамках рабочего дня.

При этом возможны несколько вариантов развития событий:

• Взяв несколько большую нагрузку, персонал будет экономить время за счет качества работ, чтобы успеть выполнить все в полном объеме к установленному сроку.
• Возможно часть задач, отслеживание выполнения которых не является приоритетным, перейдут в разряд ситуационных, то есть будут выполняться только в случае, когда руководитель уделит им внимание.
• Спустя некоторое время сотрудники могут понять, что объем работы возрос несоизмеримо росту заработной платы, и захотят покинуть компанию.
• Кроме того, нельзя исключить вариант роста «глухого раздражения» вплоть до самых сложных конфликтных ситуаций.

Сокращение персонала, даже если оно происходит с соблюдением все норм и правил, приведёт к снижению мотивации тех сотрудников, которые сохранили свои рабочие места. Осознание собственной незащищенности и нестабильности ситуации, в любом случае дестабилизирует обстановку на некоторое время.

Поэтому разрабатывая детальный план оптимизации, одним из этапов которого может быть сокращение численности или перераспределение работ, необходимо четко определиться с методами работы с персоналом на каждом этапе. Перефразируя высказывание И. Нонако, переустройство компании сродни созданию новой организации. Потому что в этом случае происходит изменение, как корпоративного управления, так и сознания каждого сотрудника, формируется новое восприятие и новое мышление.

Основные особенности оптимизации численности и сокращения персонала будут различаться для каждой конкретной компании. Этот перечень можно будет дополнить как выгодами от оптимизации, так и проблемами, возникающими при сокращении персонала.

Следует отметить, что оптимизация численности не просто сродни реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов, а по сути, это параллельные, взаимосвязанные проекты, поскольку в целом они имеют общие глобальные цели, и в рамках одного из них решаются локальные задачи другого.

По словам наиболее авторитетного специалиста в области организационных структур Г. Минцберга, «Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач».

Именно поэтому одним из важных условий, которое следует соблюдать при проведении реорганизации и оптимизации численности – это сохранение координации действий и минимизации проблем, которые могут возникнуть в долгосрочной перспективе, и не будут компенсироваться полученной сиюминутной выгодой.

Существует печальная статистика внедрения проектов реинжиниринга, в которых проекты по оптимизации численности персонала провалились [19]. Тем не менее, нельзя не согласиться и с тем, что оптимизация, как и реинжиниринг – не являются рискованными проектами.

«Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка – игра с большим риском, а шахматы – нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей – здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии. Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху – в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока».

Основные части оптимизации численности и сокращения персонала каждой компании представлены в таблице 2.

Таблица 2. Ключевые отличия сокращения персонала и оптимизации численности сотрудников

Каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

2.3. Процедура сокращения персонала.

Порядок проведения сокращения:

1. Издание приказа о сокращении штата.

2. Направление письменного сообщения в выборный орган первичной профсоюзной организации о предстоящем сокращении для получения информации о членах профсоюза.

3. Создание комиссии для определения кандидатов на сокращение, а также кандидатов, имеющих право на преимущественное оставление на работе.

4. Направление письменного сообщения в органы службы занятости о принятии решения о сокращении численности или штата работников организации и возможном расторжении трудовых договоров с работниками.