Файл: Понятие, виды и классификация команд (Теоретические основы формирования команды проекта).pdf

Планирование проекта в каком-либо информационном обеспечении не применялось, а формализовывалось на бумаге.

Участниками команды проекта были:

- руководитель отдела по развитию (менеджер проекта);

- юрист;

- коммерческий директор;

- начальник отдела продаж; - начальник отдела маркетинга;

- начальник отдела интернет-проектов;

- технический директор;

- управляющий делами;

- корреспонденты;

- менеджер по продажам;

- техники обслуживания оборудования.

Команда проекта была сформирована из компетентно подходящих, по мнению менеджера, людей, общими силами которых можно было решить любой возникший вопрос.

Наиболее нагруженным участником команды проекта является менеджер. В связи с тем, что деятельность данного сотрудника заключается в инициации и реализации различных проектов, факт высокой нагрузке на проекте «Белая Ярмарка» является абсолютное нормой и не требует внимания. Однако по рассчитанной матрице можно определить значительную нагрузку на сотрудников, не освобождающихся от основной рабочей деятельности.

Так, из всей команды корреспонденты и коммерческий директор задействованы больше всего: и в процессе планирования, и при организации, а также и во время реализации проекта. Данные нагрузки сказываются на психологическом и физическом состоянии сотрудников, что может иметь последствия в виде усталости, вспыльчивости работников и ухудшения атмосферы в коллективе организации, допущения ошибок в операционной деятельности в связи с снижением внимания. Поэтому проблема переработок является актуальной и важной.

Также на примере данного проекта рассмотрим процесс управления командой проекта. Менеджеры всегда находились на площадке и решали внеплановые ситуации. Каждый из участников команды проекта реализовывал свои функции, а также, при необходимости, функции своих коллег, временно выбывших из проекта по причинам болезни.

В целом, менеджеры проекта проявляли достаточно внимания к своим подчиненным: обеспечивали ужином (ярмарка проходила ежедневно с 17:00 до 21:00 на протяжении 2-х недель), заботились о физическом комфорте, давая возможность провести некоторое время в штабе, чтобы согреться (ярмарка застала декабрьские морозы), а также подменяли людей, которые не могли на некоторое время оставить свою уличную «точку». Также вся команда проекта ежедневно обеспечивалась трансфером до дома.

Несмотря на дискомфортные условия в связи с погодой, реализация проекта происходила на позитивной ноте внутри команды. В целом, проектная деятельность в организации не формализуется. Поэтому можно сделать вывод, что в соответствии с моделью зрелости Гарольда Керцнера, зрелость управления проектами в компании находится на начальном уровне (процессы не формализованы, плохо контролируются и используются, проектный офис отсутствует).

После завершения проекта и денежных расчётов за проделанную работу, бывшие участники проекта возвращаются к исполнению только основной деятельности. Их нагрузка значительно снижается, возвращаясь в норму.

Таким образом, после анализа формирования и управления командой проекта компании можно выделить особенности данного процесса:

1. При наборе команды менеджер проекта стремится к объединению творческих разнонаправленных личностей;

2. Межличностные отношения потенциальных участников команды проекта играют большую роль, чем их компетенции;

3. Наибольшей мотивацией для участников является возможность реализация своего творческого потенциала;

4. Участникам команды предоставляется свободный режим работы с определением «дэд-лайнов»;

5. В команде проекта поддерживается неформальный стиль общения.

После вышеописанного можно выделить следующие сильные и слабые стороны формирования и управления командой проекта в ООО «ТРК ПримаТВ».

Сильные стороны:

- сотрудники не отрываются от своей основной деятельности;

- мотивация к участию в проекте;

- конкретизация обязанностей участников команды проекта;

- документальное закрепление ответственности участников команды проекта за исполнение своих обязанностей;

- учет личностных особенностей и взаимоотношений при формировании команды проекта.

Слабые стороны:

- отсутствие формализации в целом проектной деятельности и формирования и управления командой проекта в частности;

- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.

Подводя итог, можно сказать, что основной проблемой организации является «непризнание» проектного управления, как части компании. Даже команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно подразумевает нечто иное. Однако сама неформальная проектная деятельность реализуется эффективно, поэтому она заслуживает внимания.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию формирования и управления командой проекта организации

Исходя из анализа сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в ООО «ТРК Прима-ТВ», актуальными проблемами являются:

- отсутствие формализации проектной деятельности в целом и формирования и управления командой проекта в частности;

- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.

Также в рамках изучения кадровой политики организации было определено, что на телерадиоканале действует сбалансированная матричная структура. Проекты в организации реализуются и на них назначаются менеджеры проектов, однако они не обладают всеми необходимыми полномочиями.

В последние 2 года проектная деятельность в организации является стабильной (временных промежутков между проектами нет: при завершении одного проекта, начинается планирование и организация другого) и её эффективность занимает значительную долю в финансовых результатах компании.

По мнению Джеймса Градишера, PMP, руководителя проектного офиса Министерства обороны Великобритании, любая компания, реализующая больше 2-3 проектов в год, должна озадачиться созданием проектного офиса. Команда проекта компании, в свою очередь, состоит из одних и тех же сотрудников организации, которые не отрываются от основной деятельности и на стадии реализации проектов испытывают колоссальную нагрузку, даже не имея выходных дней.

Документирование проектов и проектной деятельности ограничивается выпуском приказов от генерального директора о формировании «рабочей группы» с определением обязанностей, выполняемых тем или иным участником. В связи с этим, компании предлагается организовать офис проектного управления с переводом в него стабильно и активно участвующих в проектах сотрудников, и менеджера проектов.

На вопрос «зачем нужен проектный офис?» в своё время точно ответила Мэри Хаббарт, PMP, директор проектного офиса в Siemens Government Technologies: «Если компания осознанно реализует проекты, то ей определенно нужен проектный офис. Иначе, кто будет руководить реализацией проектов? Кто займется внедрением методологии? Как можно будет управлять ресурсами эффективно?».

После формирования проектного офиса организационная структура ООО «ТРК Прима-ТВ» из сбалансированной матричной усовершенствуется до сильной матричной (рисунок 6).

Рисунок 6. Усовершенствованная организационная структура компании

В проектный офис предполагается перевести отдел интернет-проектов, а также сформировать отдел очных проектов.

Состав отдела интернет-проектов останется прежний. В отдел очных проектов войдут:

- менеджер проектов;

- менеджер по продажам;

- специалист по маркетингу и промо;

- 2 корреспондента (стабильно выполняющих обязанности по организации, координации и ведению концертной программы реализуемых мерориятий).

Менеджер проектов, который станет возглавлять отдел очных проектов, будет определяться по наличию необходимых личных и технических компетенций. Остальные постоянные участники команды проектов будут участвовать на неполной занятости в связи с тем, что суммарная нагрузка по операционной и проектной деятельности находится в пределах нормы.

При организации проектного офиса компания понесет некоторые затраты. Появится необходимость в назначении работников на освободившиеся должности, а также в организации рабочих мест для нового подразделения в рамках существующего здания компании. Перечень затрат представлен в таблице 2.

Таблица 2

Затраты на организацию проектного офиса

Для оценки эффективности усовершенствованной организационной структуры проведем анализ норм управляемости (численности подчиненных).

Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие общие значения норм управляемости:

1. Для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10-12 человек (подразделений);

2. Для функциональных отделов – не более 7-10 человек.

В рамках нашей организационной структуры у высшего руководителя и его заместителя в прямом подчинении находится 11 человек, являющихся представителями подразделений. Нормы управляемости большинства функциональных руководителей также являются оптимальными, за исключением 3 отделов: отдела продаж, службы управляющего делами и объединенной редакции.

Данное отклонение от нормы не отражается на деятельности организации и эффективности организационной структуры. Отдел продаж действует под руководством харизматичного руководителя, пользующегося высоким авторитетом среди подчиненных, а также обладающего значительным управленческим опытом.

В службе управляющего делами и в объединенной редакции помимо руководителей существуют неформальные лидеры по каждой из деятельностей сотрудников, которые мыслят и действуют однонаправленно с руководством и являются дополнительным инструментом воздействия на подчиненных.

Поэтому обновленную организационную структуру можно назвать эффективной, потому что, несмотря на создание нового структурного подразделения, она сохранит свою гибкость, экономичность, стабильность, оптимальный уровень нормы управляемости, а также минимально возможное количество уровней управления.

Рассмотрим подробнее мероприятия по внедрению офиса проектного управления (ОУП). Самыми первыми шагами будут:

1. Согласование видения и стратегии развития ОУП с высшим руководством организации;

2. Анализ и оценка текущей проектной деятельности;

3. Построение отношений с заинтересованными лицами (определение их потребностей, задач);

4. Определение видения ОУП (решаемые им проблемы и его форма);

5. Формирование поэтапного плана внедрения ОУП (с учетом его возможностей, готовности сотрудников и доступности ресурсов).

Особенно важным при внедрении офиса проектного управления является поддержка и осознание его необходимости со стороны высшего руководства. Также все сотрудники организации, а в особенности топ-менеджмент и участники проектной команды должны понимать полезность данных структурных перемен.

В общем, мероприятия первого этапа внедрения ОУП представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Мероприятия первого этапа внедрения ОУП

В результате реализации данных мероприятий в организации сформируется видение и пути развития офиса проектного управления, команда обученных людей, а также появятся возможности для его дальнейшего продвижения.