Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 69
Скачиваний: 2
Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.
Предпринимательская стратегия. Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов[16].
В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения. При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника[17].
Стратегия динамического роста[18]. Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.
Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации. Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения[19].
Стратегия прибыльности. Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные. Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов. В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения[20].
Ликвидационная стратегия[21]. Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков. Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.
Циклическая стратегия. Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава[22].
Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения[23].
Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами: сверху вниз; снизу вверх. Первый метод предполагает наличие цепочки от руководящего состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела. Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего предприятия. Что касается второго способа, то он предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации. Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана мероприятий, направленных на достижение целей компании[24].
Компоненты, входящие в состав стратегии управления персоналом организации:
- условия труда (безопасность работников на производстве);
- методики, разработанные для регулирования отношений между сотрудником и его работодателем;
- способы устранения возможных конфликтов в коллективе;
- разработка корпоративного кодекса в фирме этики поведения;
- меры, необходимые для адаптации новых сотрудников;
- обучение и повышение квалификации персонала, необходимое для реализации целей предприятия;
- создание или усовершенствование системы обучения, способной произвести перепрофилирование отдельных членов коллектива;
- составление плана о потребностях в дополнительном персонале;
- формирование новых методик, необходимых для приема на работу новых сотрудников;
- составление новых условий и требований, которые будут предъявляться к новым кандидатам на различные должности;
- разработка мер, согласно которым будет усовершенствована система, предназначенная для решения юридических вопросов между работниками и нанимателем;
- принятие эффективных мер для мотивации трудового коллектива; проведение мероприятий для обеспечения социального развития трудового коллектива;
- обеспечение разумного карьерного роста всех сотрудников;
- стимулирование штата нематериальными вознаграждениями;
- разработка программы для развития системы по управлению персоналом в целом[25].
Все эти компоненты должны в той или иной мере реализовываться в стратегии, которая проводится организацией.
Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые влияют на отношения между организацией и ее сотрудником. Следует отметить, что управление персоналом тесно связано с бизнес-стратегией[26].
Таким образом, оценка человеческих ресурсов осуществляется на основе ряда показателей и требует изучения с целью улучшения организации труда и производства в условиях интенсивной конкуренции между предприятиями.
Глава 2. Практические аспекты анализа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией на примере ООО «НовоСтрой»
2.1. Общая характеристика организации
Компания «НовоСтрой» является лидером на рынке недвижимости по реализации новостроек Москвы и Подмосковья. Основная отличительная черта «НовоСтрой» – ориентированность на клиента и предоставление широкого спектра качественных услуг, в том числе полное сопровождение покупателя от первого телефонного звонка до момента передачи ключей и заселения. Важнейшим показателем финансового результата, характеризующим эффективность управления предприятием, являются показатели прибыли, которые при переходе к рыночной экономике составляют основу экономического развития предприятия. Показатели прибыли становятся наиболее важными для оценки финансовых показателей предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.
Из Приложения 1 видно, что в структуре активов баланса значительную часть занимают оборотные активы (98%), в частности дебиторская задолженность (73%). В 2018 г. доля данной статьи активов в структуре баланса в сравнении с 2017 г. снизилась на 5% и в абсолютном выражении снизилась на 542 тыс. руб. В 2018 г. доля запасов в структуре баланса в сравнении с 2017 г. увеличилась на 17% и составила 3,1 млн. руб. Валюта баланса изменилась на 86 тыс. руб. или на 0,64%. При этом она выросла с 13 437 тыс. руб. в 2017 г. до 13351 тыс. руб. в 2018 г. Это свидетельствует о том, что организация наращивает свои мощности.
Высокий уровень дебиторской задолженности и низкая доля денег означает продажи с задержкой и проблемы с оплатой. На рынке недвижимости, несмотря на достаточно высокие показатели продаж, существует большое количество конкуренток (компаний – застройщиков и посредников), что создает в некоторых районах ситуацию превышения предложения над показателями спроса.
Рост происходит на фоне более низких доходов - это указывает на то, что компания не может поддерживать своих клиентов. Это увеличивает операционные риски компании. В структуре пассива баланса большую часть занимает капиталы и резервы, а именно нераспределенная прибыль (99%). В 2018 г. в сравнении с 2017 г. нераспределенная прибыль увеличилась на 1,5%, а в денежном выражении на 90 тыс. руб.
Рост нераспределенной прибыли означает увеличение возможности пополнения оборотного капитала для нормальных деловых операций. Краткосрочные обязательства на 2018 г. составили 115 тыс. руб. За отчетные даты данная статья уменьшилась на 60%, в денежном выражении это изменение составило 176 тыс. руб. Предприятие кредиты не берет. Краткосрочные обязательства сократились за счет сокращения задолженности, например, для персонала или поставщиков строительных материалов, т.е. предприятие погасило часть долга.
Отчет о финансовых результатах позволяет оценить эффективность деятельности компании, а также необходимую для анализа рентабельности и деловой активности. Анализ отчета о финансовых результатах представлен в Приложении 2.
В таблице 1 представлен анализ динамики прибыли за 2017–2018 года.
Таблица 1
Анализ динамики прибыли за 2017-2018 гг.
|
Наименование показателя |
2017 (руб.) |
2018 (руб.) |
2018 в % к 2017 |
|
Выручка |
15948000 |
15724000 |
98,60 |
|
Валовая прибыль |
406032,5 |
245000 |
60,34 |
|
Прибыль от продаж |
406032,5 |
245000 |
60,34 |
|
Прибыль до налогообложения |
406032,5 |
245000 |
60,34 |
|
Чистая прибыль |
245000 |
90000 |
36,73 |
Выручка в 2018 году снизилась на 224 тыс. руб., т.е. выручка по сравнению с 2017 годом почти не изменилась (15724/15948=98,6%). При этом себестоимость уменьшилась на 45 тыс. руб. или на 0,4%. Доля себестоимости составе выручки выросла с 97,5% в 2017 г. до 98,4% в 2018 г. За счет этого компания сократила операционную прибыль на 0,9 коп. с каждого рубля реализованной продукции. Если такая тенденция в будущем сохранится, то это может привести к резкому снижению эффективности. Чистая прибыль уменьшилась на 0,9%, доля чистой прибыли в составе выручки снизилась с 1,5% в 2017 г. до 0,6% в 2018 г. Также из таблицы 1 видно, что прибыль до налогообложения понизилась на 39,7%, что привело к уменьшению чистой прибыли, т.е. прибыли в распоряжении предприятия.
Прибыль уменьшилась. На основе проведенного результата финансового состояния предприятия ООО «НовоСтрой», можно сказать следующее: чистые оборотные активы предприятия в 2018 году сократились на 90, по сравнению с 2017 годом. Коэффициенты текущей и текущей ликвидности являются высокими, что свидетельствует об улучшении платежеспособности и неактивного использования текущих активов компании.