Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Содержание понятия корпоративной культуры, ее функции и основные признаки).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 28.06.2023

Просмотров: 135

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия корпоративной культуры, ее функции и основные признаки

1.2 Типы корпоративной культуры

1.3 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

ГЛАВА 2 ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «АТЛАНТ»

2.1 Характеристика ООО «Атлант» и основные направления деятельности

2.2 Диагностика корпоративной культуры компании «Атлант» и определение ее типа

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Механизмы внедрения корпоративной культуры и ее поддержания

3.2 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры в ООО «Атлант»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Содержание

Как виднؚо из рؚисунؚка нؚа данؚнؚый моменؚт доминؚирؚующей культурؚой орؚганؚизации является корؚпорؚативнؚая культурؚа рؚынؚочнؚого типа. Нؚо также мы можем заметить нؚесоответствие типа культурؚы ее желательнؚому харؚактерؚу. Т.е. перؚсонؚал компанؚии готов изменؚить что-то или перؚейти нؚа нؚовый урؚовенؚь корؚпорؚативнؚой культурؚы, в данؚнؚом случае, культурؚы с типом адхокрؚатия.

Это желанؚие может быть нؚеосознؚанؚнؚым рؚешенؚием перؚсонؚала и его рؚуководства или давнؚо нؚазрؚевшим и связанؚнؚым с изменؚенؚиями в орؚганؚизации. К оснؚовнؚым прؚоблемам, вынؚуждающим соврؚеменؚнؚые компанؚии менؚять корؚпорؚативнؚую культурؚу, можнؚо отнؚести следующие: усиленؚие конؚкурؚенؚции, рؚост оперؚаций, рؚасширؚенؚие деятельнؚости компанؚии (появленؚие нؚовых подрؚазделенؚий), влиянؚие внؚешнؚих факторؚов нؚа орؚганؚизацию.

Серؚвиснؚый ценؚтрؚ постоянؚнؚо рؚастет и рؚасширؚяет свое прؚоизводство, а знؚачит нؚаверؚнؚяка появилась нؚеобходимость в перؚеходе от однؚого типа корؚпорؚативнؚой культурؚы к дрؚугой.

2.3 Оценка действующей и проектирование желательной корпоративной культуры компании «Атлант»

Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей корпоративной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры

Рынок (в настоящий момент)

Адхократия (желательный)

Важнейшие характеристики

Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность.

Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха.

Стиль лидерства и руководства

Прямолинейность, деловитость, агрессивность. Целеориентированная работа.

Инновации. Готовность в рискованным решениям. Предпринимательское мышление.

Управление наемными работниками

Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.

Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей. Индивидуальный подход к задачам

Сущность организации

Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.

Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.

Стратегическая направленность

Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.

Обретение и использование новых ресурсов. Повышение квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.

Критерии успеха

Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.

Уникальные и инновационные продукты. Новинки


Анализируя существующий, рыночный тип культуры в компании «Атлант», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Организация, ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Развитием и непосредственным управлением корпоративной культурой занимается отдел маркетинга и персонала. За ними закреплены функции найма и обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

Сотрудники сервисного центра в обязательном порядке регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах, проводимых ведущими отечественными и зарубежными производителями офисной техники.

Эффективность основных составляющих корпоративной культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации по опроснику экспресс-диагностики корпоративной культуры (рисунок 10).

Рисунок 10. Эффективность основных составляющих корпоративной культуры

Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями корпоративной культуры и говорит о ее высоком уровне.

Анализируя факторы между собой можно заметить, что они все развиты одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации.

Данное тестирование дает возможность оценить эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе корпоративной культуры (рисунок 11).


Рисунок 11. Уровень корпоративной культуры «Атлант»

Так, в целом, корпоративная культура компании функционирует эффективно. Существует четкая стратегия и миссия организации.

Одними из элементов корпоративной культуры являются девизы и слоганы компании, к примеру, в «Атлант» они звучат так:

- Оперативность. Качество. Надежность. Профессионализм.

- «Мы не отказываемся от будущего ради сиюминутной выгоды».

- ROX- это оперативно, надежно, экономично.

- Заправка картриджей – это надежно, оперативно, экономично.

Рыночный тип корпоративной культуры в организации был необходим для становления компании и ее роста, достижения высоких результатов и завоевания как можно большего числа клиентов. Здесь было необходимо четко достигать поставленные цели, опережать конкурентов, стремиться к лидерству на рынке, дабы не сойти с дистанции.

Переход на новый тип корпоративной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает боле гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

На современном же этапе, когда «Атлант» добился поставленных ранее целей и задач, вышел на новый уровень своего развития, постоянно расширяет свое производство, открывая различные центры и филиалы, корпоративная культура требует некоторых изменений.

Связующей сущностью организации должна стать преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. А значит, успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Для этого организации необходимо поощрять личную инициативу и свободу своих сотрудников.

Таким образом, главное это не ждать возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменять и оптимизировать отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.


ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Механизмы внедрения корпоративной культуры и ее поддержания

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития (табл. 3).

Таблица 3

Механизмы внедрения и поддержания культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ

Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ

  • Оценка и контроль явлений и процессов со стороны лидеров
  • Поведение лидеров в критических случаях и при организационных кризисах
  • Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов
  • Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество
  • Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника
  • Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации
  • Структура и устройство организации
  • Организационные системы и процедуры
  • Организационные обычаи и ритуалы
  • Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
  • Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
  • Официальное признание организационной философии, ценностей и убеждений

Для успешной реализации программного планирования изменения корпоративной культуры организации необходимо:

  1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
  2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
  3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
  4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
  5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
  6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
  7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
  8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
  9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
  10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
  11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
  12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
  13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие [22, с 123]:

  1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
  2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;
  3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;
  4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;
  5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;
  6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;
  7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.