Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 101
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы принятия управленческих решений в менеджменте
1.1 Сущность и характеристика управленческих решений в организации
1.2 Механизмы и методы принятия управленческих решений
2. Анализ механизма принятия управленческих решений на примере деятельности ОАО «ВымпелКом»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО «ВымпелКом»
2.2 Характеристика услуг компании ОАО «ВымпелКом»
3. Мероприятия, направленные на совершенствование принятия управленческих решений ОАО «ВемпелКом»
2.2 Характеристика услуг компании ОАО «ВымпелКом»
ОАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи, в который входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 782 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Djuice», «Wind», «Infostrada» «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy».
Одной из предоставляемых услуг ОАО «ВымпелКом» является технология широкополосного доступа в интернет(ШПД), проводной интернет по технологии FTTB (Fiber to the Building), который переводится, как оптическое волокно до здания, не требующей дополнительного оборудования, с высокой скоростью интернет-соединения до 100 Мбит/с.Он включает в себя проводной интернет, IP телефонию и IP телевидение.
В мае 2013 года ОАО «ВымпелКом» и группа компаний «Энвижн» (NVision Group) объявили о заключении соглашения о передаче расширенных функций обслуживания сетей ШПД. Проект реализуется в рамках стратегической программы по повышению операционной эффективности ОАО «ВымпелКом».
По условиям соглашения, «Энвижн Груп» будут переданы функции по подключению новых абонентов и обслуживанию ШПД-сетей. Таким образом «Энвижн» становиться одним из основных подрядчиков для компании «ВымпелКом».
При работе с подрядными организациями возникают различные проблемы:
- Распределение полномочий и процессы.
Согласно многочисленным исследованиям, наиболее частой проблемой в отношениях заказчика и подрядчика становится различие понимания процессов и полномочий после заключения контракта. В результате такого непонимания и несогласованности действий, сдвигаются сроки, услуги должным образом не предоставляются, и недовольными остаются обе стороны. Данная проблема возникает, если до заключения контракта не были точно установлены и донесены, до ответственных сотрудников обеих сторон, принципы предоставления новых услуг и распределение полномочий о принятии решений. Например, при привлечении подрядчика, кто из клиентской организации имеет право обращаться за предоставлением определенных услуг? Нужно ли подтверждение высшего руководства при таких запросах, и если да, то в каких случаях? Какова процедура запроса о предоставлении определенной услуги? Эти и другие вопросы, касающиеся полномочий и процессов, должны быть четко оговорены и руководство по ним распространено среди ответственных сторон обеих организаций. В идеале между заказчиком и подрядчиком не должно быть ничего подразумеваемого и «общепринятого». Все с чем работает подрядчик должно найти свое отражение в договоре, соглашении об уровне сервиса и других документах.
- Отсутствие поддержки со стороны руководства компании клиента.
Отсутствие поддержки руководства при аутсорсинге может привести к активному или пассивному сопротивлению в работе с подрядчиком внутри компании, что в свою очередь приведет к тому, что, по сути, вы просто выкинете «деньги на ветер». Зачастую руководители не участвуют в процессе оценки прибыльности аутсорсинга, основывая свое мнение только на полученной информации от своих сотрудников. Это недостаточное участие может вызвать 2 серьезные проблемы: либо руководитель окажется сам не готов к внедрению изменений, либо команда, проводящая переговоры, может не правильно понять ценность услуг и цель их использования.
- Плохое понимание договора с обеих сторон.
На первых этапах сотрудничества могут возникнуть следующие проблемы: неготовая команда клиента может понимать условия контракта по своему, в то время как команда подрядчика может не вникнуть в специфику вашего бизнеса, планируя действовать так же, как с предыдущим клиентом.
Возникает такая ситуация, когда во внедрение изменений задействовано слишком много людей, которые вынуждены в минимальные сроки начать исполнять новые функции, без необходимого периода адаптации, что приводит к разному пониманию одних и тех же вещей, прописанных в контракте.
- Слишком маленькая внутренняя команда.
Часто при работе с подрядчиком команда, непосредственно с ним работающая, либо плохо управляема, либо является слишком маленькой для выполнения всей работы по контролю и управлению. Зачастую такая проблема возникает, когда руководство компании клиента слишком сконцентрировано на условиях сделки, но не на выполнении контракта, не уделяя времени планированию решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы. Так же часто руководство откладывает принятие кадровых решений и информирование об имениях на последний момент, пока все вопросы по сделке не будут решены. Во многих же случаях, клиенты ожидают, что подрядчик теперь ответственен за всю сферу бизнеса, для которой он предоставляет услуги, но это отнюдь не так.
- Внутренней команде недостает необходимых навыков.
Даже если клиент сам понимает, что невозможно все функции возложить на поставщика услуг, иногда возникает проблема в том, что штатные сотрудники могут иметь не достаточные навыки для выполнения своих новых ролей. Зачастую, заключая контракт с подрядчиком, руководство компании забывает о том, что необходимо подготовить свою внутреннюю команду к работе с аутсорсерами. Исследования выявляют, что около 60% сотрудников, которые должны работать с подрядчиком не имели раннее такого опыта работы, 40% компании, заключающие договора с подрядчиками не проводили подготовительных тренингов своих команд, ответственных за исполнение контрактных обязательств, и только 20% компании, считают, что провели необходимые тренинги.
- Снижение мотивации сотрудников.
Зачастую привлечение подрядчиков провоцирует у штатных сотрудников ощущение неопределенности, что заставляет их искать новые места работы. К тому же, сотрудники, которые задействованы в передаче информации от клиента к подрядчику, при недостаточной мотивации могут являть собой серьезную угрозу безопасности данных.
- Неспособность решить отложенные задачи.
Иногда, перед заключением контракта об аутсорсинге, организации стараются отложить решение некоторых проблем и вопросов, надеясь сократить на них затраты в ходе предоставления услуг согласно контракту об аутсорсинге. Однако зачастую, процесс начала работы с подрядчиком сам по себе так загружен определенными проблемами, что на решение отложенных проблем не остается времени.
- Сопротивление переходу на новую модель работы.
Зачастую организации прибегают к помощи аутсорсеров для внедрения изменений. Так как за это платятся деньги, организация старается сократить время внедрения изменений, но нужно понимать, что это зависит не только от подрядчика. Задержки в достижении целей могут происходить по причине не соблюдения новых процедур, разногласия по поводу стратегии или по причине большой загруженностью штатных сотрудников другими обязанностями.
- Изменения не приживаются.
Старые привычки трудно умирают. Поэтому, даже подготовив команду к работе с подрядчиком, вы можете столкнуться с трудностями, внедрения изменений. Со временем, организации начинают сокращать работу по контролю выполнения изменений, считая, что изменения в лучшую сторону будут происходить автоматически. Самое интересное, что компании урезают внимание как раз к тем сферам, которые и делают аутсорсинг успешным и необходимы для успешного развития бизнеса.
3. Мероприятия, направленные на совершенствование принятия управленческих решений ОАО «ВемпелКом»
Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.
Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве.
Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.
Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения.
В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.
Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.
Выполняя данную работу, необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении.
Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.
Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.
Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов.
Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.
Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
Необходимость данного мероприятия возникла при аутсоурсинге компании в мае 2013 года. Компания ОАО «ВымпелКом» привлекла подрядную организацию для подключения абонентов, обслуживания и строительства сетей ШПД.
С 1 мая 2013 года в подрядную организацию перешли сотрудники трех отделов (отдел подключений, отдел эксплуатации и отдел строительства сетей ШПД), которые ранее входили в штат Вологодского филиала компании ОАО «ВымпелКом» в городе Череповце.
Сотрудники, ранее входившие в штат компании и выполняющие соответствующие работы, не нуждались в контроле качества выполненных работ, так как данная функция не имела актуальности.
Сотрудники компании самостоятельно строили и эксплуатировали сети ШПД и соответственно поддерживали их в надлежащем качестве. Всю ответственность за некачественно выполненные строительные работы, не надлежащую эксплуатацию и не качественное подключение и обслуживание абонентов, несли непосредственно начальники отделов.