Файл: Формирование портфеля инновационных проектов и управление.pdf

Перечислим теперь известные на сегодняшний момент классы задач формирования портфелей проектов.

-Задачи о ранце. Суть задач о ранце сводится к созданию портфеля независимых проектов, удовлетворяющих ограничениям по ресурсам. Для решения таких задач (иногда её формулируют как модель «затраты - эффект») используют метод динамического программирования. Известны обобщения этой задачи на случаи, когда каждый проект и портфель в частности оцениваются по нескольким суммарным по проектам показателям или существует несколько ограничений.

-Задачи распределения ресурса на сетях. Все задачи данного круга связывает то, что в них проекты являются зависимыми, а портфель фиксирован. Для данного класса задач в общем случае уже не существует эффективных алгоритмов решения.

-Задачи выбора моментов времени начала операций. Такие задачи в заключаются в определении моментов начала выполнения фиксированной совокупности независимых проектов. Наиболее подробно изучены две задачи - минимизация упущенной выгоды и самофинансирование.

На сегодняшний день не представлены общие алгоритмы и методы решения задач формирования нефиксированных портфелей зависимых и независимых наборов проектов:

- с распределением ресурса и поиском моментов времени реализации проектов;

- с распределением ресурса;

- с поиском моментов времени начала реализации проектов.

Исключение может составить работа Г. Вагнера «Основы исследования

операций», в которой задача формирования портфеля независимых проектов с распределением ресурса и поиском моментов времени реализации проектов формулировалась и решалась для частного случая выбора проектов управляющей компанией с учётом возможности привлечения заёмных средств.

Все модели формирования и управления портфелем проектов можно классифицировать по следующим основаниям [14]:

а) взаимозависимость проектов;

б) фиксированность портфеля: портфель заранее фиксирован или его требуется найти;

в) решаемая задача: задачи распределения ресурса и (или) поиска моментов начала реализации проектов.

Рассмотрим подробнее наиболее известные многокритериальные модели управления портфелем проектов:

- Модель на основе процесса «стадия-ворота» [7].

Данная модель управления портфелем создана в целях улучшения процессов управления портфелем инновационных проектов и активно используется в 60% компаний в США. Согласно указанной модели проект по созданию нового продукта разбивается на стадии от НИОКР до коммерческой реализации продукта. Перед началом каждой стадии стоят «ворота», через которые должен пройти проект. В воротах принимаются управленческие решения о том, рассматривается проект дальше или отклоняется. Данная модель существует в двух вариантах:

Вариант 1. Преимущество «ворот». «Воротами» управляют менеджеры среднего звена и работают над каждым проектом индивидуально. Работа «ворот» состоит из двух частей. В первой части, проект оценивается на соответствие выбранным критериям с помощью портфельных методов, что способствует принятию решения об отклонении либо продолжении проекта. Во второй части, в случае положительного решения продолжать проект, происходит расстановка приоритетов для проекта и распределение ресурсов для этого проекта. Помимо этого, может быть принято решение о приостановке данного проекта в случае недостаточного количества ресурсов. Эти действия определяются установленным приоритетом. Для определения сбалансированности портфеля используются методы визуализации. Сам портфель пересматривается с определенной периодичностью, в то время как «ворота» работают беспрерывно. В результате проверки необходимо ответить на следующие вопросы:

-сбалансированы ли проекты;

- выбраны ли «правильные» проекты;

- правильные ли приоритеты среди проектов.

Авторы модели утверждают, что если «ворота» работают эффективно, то корректировки портфеля будут незначительны, и руководство может рассматривать только агрегированный портфель для контроля.

Вариант 2. Преимущество обзора портфеля. Суть данного подхода заключается в том, что каждый проект должен конкурировать друг с другом.

Решения принимаются при мониторинге портфеля с периодичностью 2-4 раза в год. В результате становится более динамичный портфель. Данный подход часто применяется в организациях по разработке программного обеспечения (ПО) и электроники. Согласно описанной выше классификации моделей, оба метода можно отнести к управлению программой в первую очередь, использованию смешанных инструментов для установки приоритетов (финансовые, балльные и визуальные), к визуальной оценке сбалансированности с использованием ограничений на ресурсы.

-Модель формирования портфеля проектов К. и М. Радулеску.

Исходное множество проектов делится на подмножества эквивалентных проектов. Проекты в данных подмножествах могут быть разного уровня завершенности, стоимость проектов может быть различной и ресурсы могут использоваться на разных уровнях. Необходимо найти портфель проектов из исходного множества конкурирующих проектов, которые содержат только один проект из каждого подмножества, удовлетворяющий всем ограничениям и требованиям для использования ресурсов, максимизирующий полезный эффект и минимизирующий риск.

Все рассмотренные модели нелинейные, поэтому их трудно решить аналитически. В этой связи разработаны и используются эвристические около­оптимальные решения.

Данная модель была реализована в программном пакете PROSEL (PROjectanalysisandSELectionsystem) Институтом исследования информатики Бухареста и применяется в министерствах Румынии. Согласно введенной классификации, данная модель нацелена на управление портфелем независимых проектов на базе экспертной балльной оценки с использованием инструментов нелинейного математического 0-1 программирования в условиях риска с ограничением на финансовые ресурсы.

- Модель управления проектами отраслевого развития.

В работе Буркова и Джавахадзе приведена задача формирования портфеля развития отрасли в условиях ограниченности ресурсов. Данная задача включает формирование целей развития отрасли и портфеля (множества проектов развития), обеспечивающих достижение этих целей. Описывается методология и методы комплексной оценки портфеля развития и методы формирования оптимального плана реализации портфеля проектов по критерию упущенного дохода. Цели для портфеля формируются из следующих групп:

- рыночные цели;

- производственные цели;

- финансово-экономические;

- социальные и другие.

Каждый проект имеет следующие характеристики: затраты, сроки и результаты. По каждому критерию строится зависимость «затраты - эффект». Для ранжирования проектов используется показатель «эффективность», который определяется делением общего эффекта на затраты проекта. Если для фиксированного уровня финансирования необходимо определить максимальный эффект - необходимо проранжировать все проекты по уровню эффективности и выбрать проекты, которые финансово реализуемы. Иногда возможны ситуации, когда из-за неделимости проектов, могут возникать и другие варианты. В общем случае задача сформулирована в терминах целочисленного 0-1 программирования следующим образом:

Таким образом, были рассмотрены основные модели управления портфелем проектов. Они обладают рядом достоинств, таких как:

- учет взаимозависимости проектов портфеля;

- балансировка портфеля в соответствии со стратегическими целями компании;

- учет факторов неопределенности через вероятности успеха проектов.

Но также имеются и недостаткам, которые приводят к сужению области их практического применения. Недостатками рассмотренных моделей являются:

- проекты в модели представлены неделимыми единицами;

- в модели не учитывается влияние объема выделенных ресурсов на продолжительности проектов. В действительности такое влияние существенно. Перераспределяя ограниченные ресурсы по проектам портфеля, можно существенно снизить как ожидаемые продолжительности проектов, так и показатели изменчивости;

- в модели не учитываются возможности использования финансового рычага и привлечения заемных средств на различных условиях;

- риски в модели учитываются с использованием лишь вероятностей успеха (неудачи) проекта. Однако, нет каких-либо оценок возможного ущерба в конкретные периоды времени. Это, в свою очередь, может привести к высокой вероятности банкротства компании в отдельные периоды;

- условие финансирования модели предполагает, что если отдельный проект был запущен, то он будет финансироваться на протяжении всего времени его реализации вплоть до конца расчетного периода;

- доход, полученный от реализации зависимых проектов, распределяется между ними согласно коэффициентам взаимозависимости dj которые оцениваются экспертно. Однако экспертам оценить значения таких коэффициентов достаточно проблематично в виду следующих моментов:

- доходы по проектам могут существенно различаться в различные моменты времени;

- денежные потоки и доходы по зависимым проектам компании, скорее всего, будут коррелировать друг с другом, а также зависеть от момента запуска таких проектов. Причем для зависимых проектов возможно появление синергетического эффекта или, в ряде случаев, эффекта каннибализма. В последнем случае совокупный доход зависимых проектов будет отличаться от суммы доходов таких проектов, реализуемых по отдельности;

- на денежные потоки проектов в большинстве случаев будут оказывать влияние потоки проектов конкурентов. Завоевав долю рынка, конкуренты могут существенно снизить доходы проектов компании.

1.3 Проблемы современного портфельного управления

В процессе анализа существующей методологии управления портфелем проектов становятся очевидными следующие проблемы:

а) Проблема критеризации и измеримости соответствия портфеля проектов поставленным стратегическим целям. Суть данного вида проблем заключается в том, что нет возможности понять, какой из двух портфелей лучше. Для решения данного вида проблем необходимо необходима оценка портфеля по отношению к стратегическим целям компании.

Проблема выбора подходящего критерия для задачи селекции проектов также заключается в том, что этих критериев много, а для решения задачи оптимизации нужен только один. Рассматривая все значимые параметры проекта, их можно сгруппировать следующим образом:

1) Финансовые показатели:

- NPV;

- IRR;

- Период окупаемости;

- Сумма вложений в проект.

2) Экономические показатели:

- Масштаб проекта;

- Соответствие стратегии компании;

- Рискованность;

- Перспективность.

3) Управленческие показатели:

- Процент выполнения проекта;

- Срочность выполнения проекта;

- Успешность проекта и так далее.

И это еще далеко не полный перечень показателей, которые могут быть действительно важны для принятия решения о включении проекта в портфель в каждом конкретном случае. Кроме того, значительное количество этих показателей трудно измерить. В таких случаях предлагается использовать методы балльной оценки, выставляемой экспертами.

Даже для оценки эффективности одного проекта нет единого показателя, на основании которого можно сделать вывод о выгодности проекта, поэтому оценка портфеля - задача, не имеющая однозначного решения.

С другой стороны, для того, чтобы сформировать оптимальный портфель, необходимо уметь сравнивать любые два набора проектов, чтобы можно было выбрать лучший. Данная процедура сравнения и является тем самым универсальным единственным критерием, в соответствии с которым будет осуществляться оптимизация.

б) Вторая группа проблем - проблема выбора тех или иных проектов в портфель. Суть проблем данного вида заключается в том, что нет возможности понять, какое влияние оказало изменение набора проектов в портфеле с учетом взаимосвязей между проектами. Для решения данного вида проблем необходима оценка одного проекта относительно других проектов на основе соответствия стратегическим целям компании. Если такая оценка будет - то значит, будет и формальный критерий, который позволит сравнивать, какой из проектов лучше добавить в портфель. При этом для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы такая оценка учитывала технологические ограничения и взаимосвязи между проектами.

В соответствии с определенной стратегией организации по каждому прогнозируемому портфелю проектов разрабатывается максимальное количество вариантов проектов. Этап оценки эффективности проектов предшествует формированию портфеля проектов: на нем отбрасываются заведомо неэффективные проекты, и сокращается число альтернатив по каждому направлению деятельности.