Файл: Принципы управления стоимостью проекта (Характеристика проектов: определение и основные элементы, виды, принципы управления).pdf

Маленькие проекты не слишком объемны по масштабу, а также просты в подготовке. Таким образом, в американской практике:

- капиталовложения до 15 млн. долларов США;

- трудозатраты до 50 тысяч человеко-часов.

Примерами основных малых проектов могут выступать опытно-промышленные установки, маленькие промышленные предприятия, а также модернизация действующих производств.

2.1 Мегапроекты и малые проекты

Малые проекты могут допускать некоторые упрощения в процедуре проектирования и реализации, формировании команды участников проекта или кратковременном перераспределении интеллектуальных ресурсов проекта Однако возможно наличие ошибок из-за дефицита времени, отведенного на их исправление. Именно поэтому малые проекты требуют тщательного определения их объемных характеристик, методов работы команды проекта, принятых форм отчетов и условий контракта.

В свою очередь, целевые программы, которые содержат большое количество связанных между собой проектов, которые объединяет общая цель, время, отпущенное на выполнение и выделенные на воплощение ресурысы, называют магапроектами. Эти программы могут являться как международными, так и государственными, региональными или национальными. Примером могут послужить развитие определенных республик, малых народностей или свободных экономических зон. Различают также смешанные, отраслевые и межотраслевые, которые затрагивают интересны большего количества различных отраслей экономики. Обычно такого рода программы начинают формироваться, а далее координируются на высших уравняй управления. К примеру, муниципальном, республиканском, государственном или межгосударственном.

Мегапроекты имеют ряд отличительных черт:

- высокая стоимость (порядка 1 млрд. долларов США и более);

- капиталоемкостью - это потребность в финансовых средствах, что, как правило, требует нестандартных (акционерных или смешанных) форм финансирования, что достигается силами консорциума фирм;

• трудоемкостью — около 2 млн. человеко-часов на проектирование, свыше 15 млн. человеко-часов на строительство;
• - длительностью реализации: более 5 лет;

- прямой необходимостью участия других стран, регионов;

- отдаленностью районов реализации, что влечет за собой дополнительные расходы на инфраструктуру;

- колоссальным влиянием на экономическую среду региона и страны в целом.

Максимально характерным примеров отраслевых мегапроектов можно считать проекты, которые выполняются в топливно-энергетическом комплексе. В частности, примером можно считать нефтегазовую отрасль. Таким образом, системы магистральных трубопроводов, которые связаны с различными районами Крайнего Севера и центром страны, а также крупными промышленными районами и западными границами государства, сооружались постепенно — «нитками», что занимало от двух до трех лет на каждую «нить». Таким образом, средняя продолжительность проекта такого рода составляет пять-семь лет, а стоимость — более 15 млрд. долларов США.

Тяжелые проекты обязывают к наличию ресурсных, технических и организационных задач, для решения которых потребуется прибегнуть к различным нетривиальным подходам и вариациям. Само собой, на практике можно встретить упрощенные («скошенные») варианты сложных проектов, где преобладает влияние только одного из перечисленных видов сложности — допустим, использование нетипичных технологий в строительстве, внушительное число участников проекта, непростые схемы планирования и другое. Все это можно считать сутью проявления сложности проектов.

В то же время, краткосрочные проекты как правило реализовывают на восстановительных работах, предприятиях, созданных для производства разного рода новинок и опытных установках. В таких проектах заказчик практически всегда согласен на повышение фактической стоимости проекта, ведь он максимально заинтересован в скорейшем завершении работы.

2.2 «Бездефектные» и международные проекты

Проекты, которые называют «бездефектными», как правило используют именно повышенное качество в роли доминирующего фактора. Именно по этой причине стоимость бездефектных проектов достаточно высока: она может измеряться в сотнях миллионов и даже миллиардов долларов США. Примером бездефектных проектов могут послужить атомные электростанции.

Большей сложностью и, соответственно, стоимостью, отличаются международные проекты. Значительным отличием также является их высокая роль в политике и экономике тех стран, для которых выполняется и разрабатывается проект. Они основаны на взаимодополняющих способностях и возможностях участников. Часто для решения задач, возникающих в таких проектах, создают совместных предприятия, которые объединяют как минимум двух участников, чтобы под совместным контролем достичь определенных установленных коммерческих целей. В таком случае каждый из партнеров внесет свой вклад и выполнит предписанную роль для успешного воплощения проекта в жизнь.

2.3 Цели и стратегии проекта.

Среди целей проекта принято различать «миссию» проекта — генеральную цель, а также цели первого, второго и последующих уровней выполнения, действия, подпели и результаты.

«Миссией» называют основную цель проекта, генеральную и четкую причину его возникновения и дальнейшего существования, развития. Именно она детализирует и вносит точность в статус проекта. Принято считать. что миссия является главной задачей проекта со стороны будущего продукта или оказываемых услуг.

В свою очередь, стратегией проекта считают то самое «центральное звено» по ходу выработки различных вариаций и направлений действий, выполненных с целью получения необходимых от проекта результатов. Условно подготовку стратегии проекта мы можем делить на три процедуры, следующих одна за другой:

- Стратегический анализ;

- Выбор стратегии и ее разработка;

- Реализация стратеги.

Подводя итоги, следует вспомнить, что, определяя стратегию проекта, необходимо учитывать основные аспекты, такие, как:

- географическое местоположение, местность, где будет создаваться и действовать проект;

- выбор правильной корпоративной стратегии;

- понимание своей позиции на рынке и четкий расчет времени, которые потребуется для достижения установленной цели;

- разработка базовой концепции маркетинга;

- установка функционального назначения и области применения продукции, которая планируется к изготовлению;

- подбор оптимальной целевой группы клиентов;

- лидирующие качества продукции, способствующие ее успеху на рынке, при выборе которых нельзя забывать об уже существующих и потенциальных конкурентах;

- решение об объединении своих средств с другими компаниями или же использование исключительно собственных ресурсов.

Таким образом, в первую очередь реализация стратегии означает осознание необходимости некоторых изменений, которые могут понадобиться для качественной работы организационной структуры и организационной культуры. По этой причине часто создаются специальные механизмы по координации помимо базовой структуры управления. К примеру, венчурные, проектные и межпроектные группы.

Заключение

В современном управлении значение проекта значительно растет. Это может быть связано с тем, что в постоянной трансляции находятся такие явления, как преобразование деятельности, поиски максимально эффективной формы выполнения работы на производстве и непосредственно действие самих предприятий на государственном рынке. Это все в большей степени зависит от умения менеджеров стоять во главе этих проектов.

Также очевидно, до какой степени непросто не только разработать, но и реализовать эффективную систему управления проектами на практике.

Качество руководства и взаимодействия между участниками проекта имеет основное значение в структуре управления любым проектом. Именно на высококлассной работе базируются все высокие показатели по мере ее выполнения.

К факторам, от каторых будет зависеть успех проекта также относят политику предприятия, внесение заказчиком несвоевременных изменений, технические риски, конфликты в коллективе и прочее.

Управление е проектами имеет фиксированное предназначение и причины, а также преследует двойственную цель, на которую можно посмотреть с двух сторон:

- желание и попытки добиться того, чтоб каждый проект при его первоначальном рассмотрении учитывал все возможные и допустимые риски, применимо к главным целям: временным, техническим и затратным;

- в одно время вести, планировать и контролировать каждый проект, но так, чтоб по итогу их реализации была достигнута каждая из намеченных целей: был получен желаемый результат, соответствующий календарному плану и не выходящий за рамки изначально намеченного бюджета.

Проекты раздают потребность в переменах, а управление ими дает обеспечение механизму адаптации организаций. Той адаптации, что необходима для создания и существования сложных предприятий, созданных людьми.

Список используемой литературы

1. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 2006. – 422с.

2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь – справочник / Под ред. проф. В. Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000. – 455с.

3. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. – М. Высшая школа, 2008. – 319с.

4. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – «Высшая школа», М., 2000. – 150с.

5. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. – 336с.В.Либерзон «Управление проектами» М.: 1997.

6. В.Краснова А.Матвеева А.Привалов Н. Хорошавина «Семь нот менеджмента» М.: ЗАО «Журнал Эксперт» 2000.

7. Журнал «Эксперт» №34.

8. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

9. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление

программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Акофф Р. Планирование будущей корпорации. / пер. с англ. М.:Прогресс, 2002.