Файл: Формирование портфеля инновационных проектов и управление им.pdf

Таким образом, задача выбора проекта из множества альтернатив сводится к задаче максимизации целевого критерия эффективности.

Известные методы оценки эффективности проектов не учитывают специфики портфельного управления проектами, то есть ориентированности портфеля проектов на достижение стратегических целей организации. Эти методы отражают только одну составляющую проекта - финансовую - и никак не учитывают других критериев эффективности. Первоочередной же задачей, стоящей перед руководством организации и офисом управления проектами, является выработка системы критериев, по которым должны оцениваться проекты и их портфели при принятии решений о включении того или иного проекта в портфель, или при выборе портфеля [8].

Эта система критериев должна удовлетворять следующим требованиям. Во-первых, она должна отражать существенные и измеримые характеристики проектов. Во-вторых, она должна отражать стратегические цели организации, реализующей портфель проектов, учитывать прогнозную и экспертную информацию.

Таким образом, предлагается рассматривать портфель на соответствие всем стратегическим целям компании, учитывая приоритетность этих целей.

Такая модель позволит руководству компании сделать комплексный анализ направлений собственной деятельности, определиться, какова структура целей фирмы, из каких частей состоит ее ценность и на основе этого оценивать каждый портфель.

в) Реализация проекта внутри портфеля (не как отдельной сущности, а как части целого портфеля) - противоречие стратегического управления (достижение целей) и оперативного управления (получение результата при заданных ограничениях). Данная группа проблем связана с тем, что проектом необходимо управлять не как обособленной единицей, а как частью более обширной и стратегически важной сущности - портфеля. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать беспорядок в работе компании.

Р. Купером, С. Эджетом, Е. Кляйншмидтом в 2000 году были выявлены следующие основные проблемы, с которыми сталкивались инновационно - активные компании, использующие управление портфелем проектов в своей инновационной деятельности [2]:

- на ранней стадии очень трудно оценить какой проект лучше, а какой хуже. Поэтому слишком большое количество проектов преодолевают барьер на включение в первоначальный список исполняемых проектов, или, наоборот, проекты, которые могли бы принести результат, исключаются из списка;

- требования ресурсов для нужд проектов значительно превышает предложение (имеющиеся ресурсы);

- недостаточность информации для принятия решения о приостановке, продолжении или прекращении проекта;

- очень большое число маленьких проектов в портфеле и отсутствие крупных.

По мнению авторов, эти проблемы вызваны:

- недостаточностью информации для принятия решений;

- разбалансированностью стратегических и тактических проектов;

- несовершенством методов и моделей управления портфелем проектов.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов [1]:

- повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;

- снижение риска портфеля;

- достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;

- достижение конкурентных преимуществ компании в отрасли;

- эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

- расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

- достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления.

Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Действительно, более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском.

Существующие на сегодняшний день подходы и методы управления проектами на практике не учитывают или решают не в полной мере перечисленные выше проблемы.

Глава 2 Разработка модели управления портфелем инновационных проектов ООО «ПИК»

2.1 Инициация инновационного портфеля проектов ООО «ПИК»

Общество с ограниченной ответственностью «Производственная Инжиниринговая Компания» было создано в 2011 году для разработки, внедрения и реализации инновационных проектов в приоритетных отраслях промышленности Красноярского края и Российской Федерации в целом [69].

В настоящее время ООО «ПИК» является надежным партнером Г оскорпорация «Росатом» (ОАО «ОДЦ УГР», ОАО «ПО ЭХЗ»), ОК «Русал» и ряда других крупных российских компаний. ООО «ПИК» всегда открыто для сотрудничества с новыми партнерами, которые готовы разделить стремление к качественному развитию промышленности РФ посредством реализации инновационных высокоэффективных проектов.

Основателями ООО «ПИК» также была учреждена компания-партнер: Общество с ограниченной ответственностью «Силит» (ООО «Силит) в качестве организации, в которой концентрируются крупные сырьевые активы, расположенные в Уярском районе Красноярского края (преимущественно каолин, тугоплавкая глина и глиежи, представляющие собой обожженные фарфоровидные горные породы) [69].

В настоящее время Группа компаний «ПИК» располагает постоянным штатом квалифицированных специалистов, обладающих большим опытом в области инновационных разработок, проектирования, сфере производства промышленной продукции, а также горнодобывающей деятельности.

Предприятия Группы компаний располагают эффективными промышленными технологиями, оснащены необходимой техникой, в том числе несколькими производственными линиями по выпуску различных видов продукции, обладают необходимыми лицензиями и разрешениями для осуществления текущих видов деятельности.

ГК «ПИК» регулярно принимает участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, нацелено на создание инновации. Вся продукция компании, подлежащая обязательной сертификации, имеет сертификаты соответствия, паспорта качества, что гарантирует надежность изделий.

Списочная численность сотрудников ГК «ПИК» в настоящий момент составляет 60 человек.

В середине 2014 года компания приняла решение диверсифицировать свою деятельность и начала разрабатывать портфель проектов, который реализуется в настоящее время. Усилия предприятия были сконцентрированы на исследовании возможностей имеющихся активов ГК «ПИК».Результаты исследований, проведенных совместно с научными сотрудниками СФУ, позволили сделать вывод о возможности использования сырьевой базы в строительной сфере при производстве строительного кирпича. Далее были проведены необходимые прединвестиционные мероприятия (анализ рынка, переговоры с потенциальными потребителями, оценка технической реализуемости проекта, оценка экономической эффективности капиталовложений) и принято решение об организации производства.

Следующий проект, входящий в портфель - производство заполнителя алюмосиликатного. Этот продукт используется при футеровке электролизеров в металлургической отрасли.

Третий проект - добыча и реализация тугоплавкой глины строительным компаниям.

Таким образом, на сегодняшний день функционируют три основных направления деятельности: производство и реализация кирпича, производство и реализация заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров, добыча и реализация тугоплавкой глины.

Производство строительного кирпича размещено в г. Уяр. Производственная мощность составляет 10-12 млн. усл. кирпичей в год (около 5-6% доли рынка г. Красноярска). Технологическое оборудования позволяет производить высококачественный полнотелый и пустотелый кирпич, рядовой и облицовочный, в различной цветовой гамме.

Производство заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров также расположено на производственной площадке в г. Уяр. Производственная мощность составляет 30 тыс. тонн в год. Сезонность отсутствует (материал используется для ремонта электролизеров, который осуществляется круглогодично в рамках ПНР).

Добыча тугоплавкой глины осуществляется на Восточном фланге Южного участка Кампановского месторождения. Сезонность соответствует сезонности строительного рынка.

В настоящее время у руководства компании возникло понимание в необходимости изменения портфеля проектов. Результаты метода освоенного объема, проведенного в феврале 2016 года, в рамках мониторинга и контроля за портфелем, были следующими: индекс выполнения бюджета (CPI) составил 0,73, а индекс выполнения расписания (SPI) - 0,58. То есть наблюдается перерасход бюджета и отставание от графика.

Также Совет учредителей выработал новые стратегические цели для ГК «ПИК». Поэтому отправной точкой в настоящем исследовании является пункт 18, итоги которого возвращают на пункт 1.

Итак, стратегические цели ГК «ПИК» в настоящий момент сформулированы следующим образом:

1 Увеличение прибыли;

2 Улучшение имиджа организации;

3 Внедрение новых технологий.

Для оценки достижения первой стратегической цели будет использован показатель NPV, для второй - индекс улучшения имиджа, для третьей - индекс, определяющий уровень новизны технологии. Более подробно критерии достижения стратегических целей будут рассмотрены в главе 3.2.

Согласно пункту 4 разработанной модели необходимо провести анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ позволит получить целостную картину возможностей предприятия. После проведения анализа внутренней среды были выявлены следующие ключевые факторы успеха ГК «ПИК»:

- Постоянный штат квалифицированных специалистов.

- Наличие уникальной сырьевой базы.

- Возможность инноваций в производственном процессе.

- Разработка новых товаров.

Следующий этап - анализ внешней среды.

На основе проведенного PEST-анализа было выявлено, что наибольшее влияние на ООО «ПИК» в настоящее время оказывают экономические факторы, а именно платежеспособный спрос, налогообложение и экономическая ситуация. Также существенное влияние на выбор стратегии оказывают технологические инновации (развитие конкурентных технологий, потенциал инноваций). Наименьшее влияние на завод оказывают социокультурные факторы.

В условиях кризиса задача формирования эффективного портфеля проектов является еще более актуальной. Необходимо, чтобы все проекты имели свой спрос и вложения оправдали себя.

Имеющийся потенциал ГК «ПИК» способен решить проблемы, возникающие на уровне страны. К таковым относится импортозамещение, которое является одной из ключевых задач регионов и России в целом.

Этим обусловлен выбор отраслей, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность. Перечислим их:

а) атомная отрасль;

б) нефтегазовая отрасль;

в) строительная отрасль;

г) сельскохозяйственная отрасль;

д) металлургическая отрасль.

Выбранные согласно пункту 6 разработанной модели управления портфелем проектов отрасли способны обеспечить постоянный спрос на продукцию даже в условиях кризиса, так как они являются приоритетными в российской экономике и продукция указанных отраслей нуждается в импортозамещении. Соответственно, осуществление деятельности в данных отраслях принесет компании прибыль и повысит имидж на российском, а возможно и международном уровне.

Таким образом, на основе проведенных анализов, Группой компаний «ПИК» был разработан ряд перспективных направлений развития рынка алюмосиликатных материалов на уровне Российской Федерации. Рассмотрим инициированные проекты подробнее (пункт 7 разработанной модели).

а) Атомная отрасль. Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК).

Группа компаний «ПИК» не так давно успешно реализовала подобный проект. Разработанная передовая технология производства смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) позволила утилизировать первый из 30 остановленных в нашей стране уран-графитовых ядерных реакторов.

ОАО «ОДЦ УГР» (г. Северск) и специалистами института ИФХЭ РАН (г. Москва) разработана, защищена и промышленно реализована не имеющая мировых аналогов программа вывода из эксплуатации уран-графитовых ядерных реакторов. Программа предполагает захоронение остановленных реакторов на месте их эксплуатации, что в десятки раз экономичнее и безопаснее, чем консервация реакторов в специальных хранилищах и их хранение под наблюдением в течение 100 лет.