Файл: Выбор приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала.pdf

3.Форма обучения, направленная на развитие личностных качеств, приобретение новых неспециальных знаний и умений, расширяющих кругозор и повышающих психологическую устойчивость. Такая форма обучения в наибольшей степени распространена в научной, образовательной сфере, а также среди руководителей и топ-менеджеров.

Предметом повышения квалификации как метода управления персоналом являются:

• знания — приобретение методических, теоретических и практических компетенций, необходимых сотруднику на рабочем месте для исполнения своих функций и обязанностей;

• умения — специальные техники, позволяющие работнику реализовывать те функции, которые требуются от него на конкретном рабочем месте;

• навыки — уровень практического применения приобретенных знаний, на котором достигается осознанный самоконтроль освоения специальности;

• коммуникативные и поведенческие компетенции — практические навыки, позволяющие сотруднику оптимизировать свое социальное взаимодействие и приобрести новые полезные связи внутри группы и коллектива.

Выбор методов обучения предопределяет формы прохождения повышения квалификации — она может осуществляться как непосредственно на рабочем месте, так и с отрывом от производства.

Методы повышения квалификации персонала на предприятии предполагают использование оборудования, инструментов, документации и материалов, которые будут использоваться сотрудником и после прохождения обучения.

• Целенаправленное приобретение нового производственного опыта

При использовании данного метода сотрудник составляет индивидуальный план профессионального роста, содержащий цели обучения.

• Инструктаж на новом рабочем месте

В случае если обучение связано с приобретением практических навыков на новом рабочем месте, применяется данный метод обучения.

• Ротация

Систематическая и целесообразная смена рабочих мест в течение заданного периода времени позволяет быстро и эффективно получить дополнительные знания, узнать технологические нюансы и специфику отдельных производственных процессов внутри организации.

• Практический опыт работы в качестве ассистента

Данный метод обучения позволяет приобрести навыки руководящей работы, опыт управления отдельными участками производства, а также освоить технологию принятия управленческих решений в контексте специфики работы конкретного предприятия.

• Коучинг

Кооперация обучающегося и наставника в долгосрочной перспективе создает условия для налаживания непрерывной и прочной обратной связи между участниками одного производственного процесса. Использование данного метода повышения квалификации особенно продуктивно в случае возникновения технических проблем, требующих длительного изучения и отслеживания.

• Проектные группы

Коллективная работа в составе единой группы над проектом позволяет приобрести навыки управления, кооперации, делегирования полномочий, а также освоить такие методики коллективного решения проблем, как мозговой штурм и «Дельфи».

Очевидно, что большинство из данных методов может быть реализовано только внутри данного предприятия и в ходе рабочего процесса. Эти методы носят очевидную практическую ориентированность и не нуждаются в дополнительном теоретическом обеспечении, осуществляемом вне предприятия. Для получения знаний такого рода существует отдельная группа методов, носящих название «методы повышения квалификации с отрывом от производства» или «вне рабочего места».

Современные формы, виды, методы повышения квалификации персонала используют весь накопленный методический опыт отечественных и зарубежных преподавателей и инструкторов и направлены на всестороннюю проработку и закрепление полученных теоретических и практических знаний на базе современных технологических и коммуникационных средств.

Глава 2. Выбор приоритетного подхода к повышению квалификации персонала в организациях

2.1 Варианты подходов к повышению квалификации

На основании ст. 196 ТК РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Однако в некоторых случаях организация повышения квалификации своих работников — прямая обязанность работодателя, этого требуют федеральные законы. [2]

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения -- изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения. Другим индикатором может быть рост бракованной по вине рабочего продукции.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Профессор А.Р. Алавердов выделяет три стратегических подхода к повышению квалификации персонала.

- Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно на рабочих местах. В этом случае обучение большинства сотрудников обеспечивается «без отрыва от производства» силами непосредственных технических руководителей. Очевидными преимуществами выступают организационная простота и дешевизна данного варианта. Кроме того, с позиции руководителей структурных подразделений, большим достоинством является отсутствие проблем из-за временного отсутствия на рабочем месте обучаемого сотрудника.

Однако этот вариант не обеспечивает достаточной эффективности, в первую очередь, из-за отсутствия системного подхода к дополнительному обучению персонала. Процесс лишается централизованного руководства со стороны кадровой службы, не планируется, следовательно, осуществляется в «авральном» режиме, при выявлении фактов недостаточной квалификации сотрудников. Кроме того, только у наиболее «продвинутых» с позиции корпоративной культуры работодателей имеется достаточно специалистов, способных квалифицированного проводить подобное обучение (помимо профессионализма требуются и педагогические способности).
Поэтому в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать только небольшим и малорентабельным организациям. Прочие работодатели могут ориентироваться на него только при повышении квалификации исполнителей.

- Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре. В этом случае обучение большинства сотрудников проводится «с отрывом от производства» или во внерабочее время (вечера, выходные дни) силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов организации. Он имеет ряд преимуществ. Во-первых, привлечение специалистов – практиков обеспечивает высокую эффективность результатов обучения в рамках большинства программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего звена. Во-вторых, у администрации имеется возможность оперативно корректировать учебные программы с учетом изменяющихся потребностей организации и осуществлять непрерывный мониторинг учебного процесса (который невозможно обеспечить в сторонних организациях). Это повышает ответственность, как преподавателей, так и обучаемых сотрудников.

Основным недостатком варианта является нецелесообразность его реализации в большинстве организаций. Причиной данного ограничения выступает не только высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра. Главная проблема связана с невозможностью обеспечения его стабильной загрузки при численности персонала менее 1,5 – 2 тысяч человек, точнее в полной мере использовать результаты такой подготовки.
Поэтому в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать только в крупных корпорациях с высоким удельным весом исполнительского персонала.

- Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на услуги сторонних образовательных учреждений. В этом случае обучение большинства сотрудников осуществляется преимущественно «с отрывом от производства» силами профессиональных преподавателей.

Преимуществами рассматриваемого варианта в полной мере могут воспользоваться только организации, расположенные в крупных городах страны. Большое число профильных образовательных учреждений обеспечивают возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников. Кроме того, при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим образовательным учреждением работодателю обеспечиваются эксклюзивные услуги по дополнительному обучению персонала.

С позиции интересов работодателя, основным недостатком варианта выступает необходимость высвобождения из технологического процесса обучаемых сотрудников. Проблема оплаты таких услуг может беспокоить только наименее рентабельные организации.
В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать большинству работодателей при соблюдении двух условий:

· обучать в подобном режиме преимущественно руководителей и специалистов;

· отношения стратегического партнерства устанавливать с образовательным учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг. [4]

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный и всегда вполне конкретный характер - так как такое обучение ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. В учебном процессе используются такие методы, как: работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы как правило соответствуют теоретической направленности обучения -- это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др.

Особое место в современном образовательном процессе занимает обучение на рабочем месте. Организация профессионального обучения на рабочем месте ориентирована на развитие профессионального и личностного развития работника. При этом взрослый человек профессиональное образование на рабочем месте не воспринимает как процесс, «навязанный» ему работодателем, а понимает, что это фактор успешности его карьерного роста.

Анализ теоретических работ и передовых практик организации обучения на рабочем месте позволяет выделить следующие особенности этой формы непрерывного профессионального образования. Традиционно говорят о двух формах обучения персонала на рабочем месте: очное обучение - обучение, когда работник на время обучения освобождается от своих обязанностей. К очному обучению относятся тренинги, семинары, индивидуальный коучинг или коучинг команд, различные конференции; заочное обучение - обучение, когда работник совмещает его с выполнением своих производственных обязанностей. Реализация программ обучения осуществляется как работниками компании, так и с привлечением внешних специалистов из компаний-партнеров.

2.2 ПАО «Магия».

Основными составляющими структуры обучения в ПАО "Магия" должен стать не только учебный план, но и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство организации должно понимать, что инвестиции в персонал - это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение должно приводить к росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.