Файл: Сравнительный анализ теорий конкуренции (Сущность стратегии предприятия).pdf

• соотносится ли стратегия потенциалу и возможностям предприятия не только в настоящее время, но и в перспективе. Здесь же обсуждаются возможности персонала, организационная структура, возможности привлечения ранее не используемых финансовых ресурсов;

• важным направлением так же считается приемлемость риска, то есть реалистичность предпосылок, которые заложены в основу выбора стратегии, отрицательные последствия, к которым может привести, если произойдет провал стратегии. ^[9]

Необходимо принять во внимание, что неправильно сформированная стратегия может обернуться для предприятия непоправимыми последствиями. Очевидно, что ошибки текущего планирования достаточно легко и быстро можно исправить и преодолеть их путем незначительных корректировок. Но неправильно выбранную стратегию скоротечно исправить невозможно. Направление, неправильно выбранное предприятием, с большой долей вероятности приведет его в тупик. Но если для достижения долгосрочных целей были совершены значительные капитальные вложения, то предприятие имеет риск вовсе оказаться банкротом.

Таким образом, значение формирования стратегии, которая позволила бы предприятию сохранить конкурентоспособность в долгосрочном периоде, чрезвычайно велико.

Каждый этап формирования стратегии крайне важен. Если все добросовестно соблюдать, то можно надеяться на желаемый результат. На каждой стадии необходимо проводить необходимый анализ и экспертизу разработки стратегии.

2. Разработка конкурентной стратегии предприятия

2.1. Сущность и классификация конкурентных стратегий предприятий

Важнейшей чертой стратегического управления является разработка, принятие, исполнение долгосрочных решений. Стратегия – это не самоцель, стратегия должна приносить положительный результат. Иначе говоря, стратегическое управление должно завершаться принятием решения, конкретного и реализуемого на практике, связанного с получением прибыли предприятия и удовлетворением потребностей покупателей.

Конкурентные стратегии предприятия – это долгосрочные направления функционирования предприятия, характеризующие определенные методы получения, распределения, использования ресурсов с целью получения конкурентных преимуществ предлагаемых товаров и услуг. ^[10]

Первоочередная задача конкурентной стратегии – создание, поддержание, реализация конкурентных преимуществ и производимой продукции, гарантирующих получение чистой прибыли, стабильное развитие и выполнение стратегических целей компании.

Цель конкурентных стратегий предприятия – достижение преимущества над конкурентами в процессе предложения аналогичных товаров, услуг, чего можно добиться благодаря созданию конкурентных преимуществ, а также отличительных факторов продукции в представлении потребителей.

Избрание конкурентной стратегии обусловлено поставленными целями предприятия, риском, на который оно может пойти, а также ответом на воздействие изменений во внутренней и внешней среде.

В новейшей экономической литературе приводится следующая систематизация стратегий в зависимости от классификационного признака:

€1) по стадиям «жизненного цикла» фирмы (стратегия роста,

стабилизации, сокращения, реструктуризации);

2) в зависимости от основных характеристик продукта и сфер распространения этого продукта (продуктово- маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

3) в зависимости от характера развития предприятия происходит деление стратегий на:

• стратегию роста, включающую стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегию стабилизации,
• стратегию защиты

Рассматривая классификацию конкурентных преимуществ нельзя не выделить следующие (пять вариантов подходов к формированию стратегии конкуренции):

1. Стратегия лидерства в издержках. Она предполагает уменьшение издержек производства товаров или услуг, что ведет к повышенному интересу потребителей.

2. Стратегия широкой дифференциации. Здесь предусматривается придание производимой продукции таких черт, которые отличают ее от товаров предприятий, конкурирующих с данным.

3. Стратегия оптимальных издержек. Она предоставляет возможность поддержать оптимальные затраты и цены относительно производителей продукции с такими же характеристиками и качеством.

4. Сфокусированная стратегия. Данная стратегия является специализированной и направлена на узкий круг покупателей.

5. Сформулированная стратегия (основывается на дифференциации продукции). Главная ее задача - обеспечить потребителей определенного сегмента продуктами, наиболее реагирующей на запросы.

Некоторые экономисты характеризуют типовые поведенческие стратегии конкуренции на товарном рынке следующими четырьмя типами.

1. Виолентная («силовая») стратегия — она характеризует стратегии, действующие в крупном, стандартном производстве продукции (товаров, услуг либо интеллектуальной собственности). Виолентам свойственно снижение цены, что можно организовать с помощью широкого производства товаров среднего качества, удовлетворяющих интересы массового потребителя. ^[11]

2. Патиентная (иногда ее называют нишевой) стратегия. Она подразумевает производство небольшого количества специализированной продукции наивысшего качества. Узкоспециализированное производство делает возможным патиентам поддерживать развитый научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала.

3. Коммутантная (приспособленческая) стратегия. Целью стратегии такого типа является удовлетворение быстро меняющихся кратковременных потребностей покупателей. Для нее характерна высокий уровень гибкости. Она направлена на имитацию новинок, приспособление к требованиям ограниченного спроса местного рынка. Обычно коммутанты не ставят основной задачей достижение качественной продукции. Продают товары по недостаточно высокой цене. ^[12]

4. Пионерская (чаще всего эксплерентная) стратегия — ориентирована на уникальные нововведения и активизирования спроса новые товары; стратегия эксплерентов реализуется фирмами с высокой научно-технической базой. Стратегия такого типа крайне рискованна. Существует вероятность того, что покупателям будет неинтересна продукция. Но если продукция станет пользоваться вниманием потребителей, то уровень доходов компании, пользующейся данной стратегией будет крайне высоким.

Нельзя не выделить конкурентные стратегии в зависимости от характера поведения предприятия в рыночных условиях:

• оборонительная (иногда ее называют стратегией выживания);

•наступательная (стратегия прорыва).

Наиболее привлекательной многие эксперты признают наступательную стратегию. Ее цель - захватить лидирующее положение, охватить как можно большую долю рынка. Наступательная стратегия основывается на применении инновации и предполагает реализацию предпринимательского подхода.

Данная стратегия создана в основном на научных открытиях и изобретениях, рассчитана на занятие главенствующего положения на рынке или в отрасли. Но она требуют серьезных материальных затрат, имеют большой процент риска, но если приносят успех, то дают высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, подразумевает сохранение предприятием рыночной доли, располагаемой им на данный момент, и удержание своей позиции на рынке. Данную стратегию используют тогда, когда рыночная позиция компании удовлетворительная, и она практически не имеет средств для проведения активной стратегии прорыва. Фирма избегает проведения наступательной стратегии из-за нежелательных ответных действий наиболее влиятельных конкурентов или же мер со стороны государственных органов власти.

Однако оборонительная стратегия не является идеальной. Ее применение в некоторых случаях может быть опасно для предприятия. Требуется пристальное внимание со стороны фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм, конкурирующих с данной. Фирма может оказаться на грани банкротства и вынуждена уйти с рынка, ведь незамеченные вовремя инновации конкурентов ведут к уменьшению их издержек производства и ухудшат позиции обороняющей компании.

Широко используется на практике группа стратегий под названием стратегия роста. Она тесно связана с изменением продукта или рынка.

При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок компания делает все, чтобы этим продуктом на рынке завоевать наилучшие позиции.

Стратегия развития рынка состоит в поиске новых мест сбыта для уже производимого товара.

Стратегия диверсификации подразумевает выход с новой продукцией на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Предприятие осуществляет интегрированный рост благодаря приобретению собственности и при помощи углубления изнутри. Здесь рассматриваются два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на то, чтобы укрупнение происходило за счет приобретения фирм, осуществляющих снабжение или благодаря созданию дочерних предприятий для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции подразумевает рост предприятия через приобретение структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

В реальности фирмы могут нередко используют не одну, а несколько стратегий. Чаще всего это распространено у предприятий, специализирующихся не на одной отрасли.

Таким образом, конкурентные стратегии предприятия – это долгосрочные направления функционирования предприятия, характеризующие определенные методы получения, распределения, использования ресурсов с целью получения конкурентных преимуществ предлагаемых товаров и услуг. В новейшей экономической литературе приводится исчерпывающая систематизация стратегий в зависимости от классификационного признака. Среди них: стадии «жизненного цикла» фирмы, характер развитии предприятия, основные характеристики продукта и сферы распространения этого продукта. Конкурентные стратегии делят в зависимости от поведения фирмы на рынке. Выделяют пять вариантов подходов к формированию стратегии конкуренции и типовые поведенческие стратегии. Существуют и другие классификации конкурентных стратегий. Различные источники предлагают разные варианты классификаций.

2.2. Стратегия лидерства в издержках

Стратегия лидерства в издержках является одной из основных стратегий функционирования предприятия. Каждая растущая организация сталкивается с тем, что для дальнейшего ее роста и развития важно придерживаться плана и последовательности определенных действий. Это значит, что необходимо разработать стратегию и придерживаться ее в дальнейшем.

Стратегия лидерства в издержках обращена на успех в получении конкурентных преимуществ из-за низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и, таким образом, уменьшенной себестоимости по сравнению с основными конкурентами.

Рассматриваемая стратегия требует от организации наиболее приемлемых размеров производства, развитой сбытовой деятельности, овладении весомой доли рынка, а также использования ресурсосберегающих технологий и строгого контроля всех расходов.

Особую роль в стратегии лидерства в издержках играет процесс производства.

Невозможно не утверждать, что эта стратегия является агрессивной. Она направлена на достижение высокой эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ благодаря низким издержкам возможна при действии следующих условий:

• спрос должен быть эластичным по цене;

• нет возможности для дифференциации продукции;

• продукция отраслей стандартизована, и потребитель может завладеть ей, приобретя у различных продавцов

• у предприятия есть доступ к источникам недорогого сырья и рабочей силе. Благодаря этому возможно снижение себестоимости продукции. ^[13]

Однако не все так однозначно. Многочисленные попытки по достижению лидерства в издержках часто могут быть связаны не только с риском, но и потерей всех видом преимуществ. В качестве примера можно привести концентрацию внимания на уменьшении издержек. Это чревато тем, что предприятие имеет риск не увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в вариантах использования продукта. А итогом всего сказанного может быть потеря конкурентных преимуществ и имиджа компании.

Среди основных рисков, которые прямо или косвенно связаны с лидерством в издержках, относят следующие:

• возникновение технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
• неумение понять необходимость смены продукции или рынка из –за чересчур сильного увлечения проблемой, связанной со снижением себестоимости;
• инфляционный рост издержек, подрывающий возможность предприятия понижать себестоимость;
• появление новой, усовершенствованной продукции;
• резкая перемена предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик. Фирма рискует упустить момент, когда продукт перестанет пользоваться спросом у покупателей и приносить доход. ^[14]