Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Введение

Актуальность темы видится в том, что внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления, в конечном счете, направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Предмет курсовой работы-реинжиниринг бизнес процессов

Объект курсовой работы- процессный подход к реинжинирингу бизнес процессов.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения, а также рассмотреть на конкретном примере этапы реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу и оптимизации путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю формирования и развития процессного подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации для возможного развития реализации процессного подхода к управлению организацией.

Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, библиографического списка и приложения.

1. Процессный подход – современный подход к управлению организацией

Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;

2. «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1) Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;

- понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение» вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес (путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного, то есть узконаправленного персонала и т.д.), то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов стали задаваться вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?»

Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».

На рис. 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют пересекающие границы функциональных служб, бизнес-процессы.

Окончание бизнес-процесса

Начало бизнес-процесса

Генеральный директор

Снабжение

Производство

Сбыт

Транспорт

Рис. 1. Процессное предприятие

Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF еще с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже и функционирующей организации «с », но уже с на процессы, а на отдельные функции ^[1].

1.2 Техника бизнес-процессов

понимания техники бизнес-процессов определить ряд .

Операция (функция) – действие, неразложимое составляющие, на которого образуется результат.

Бизнес- – последовательность логически операций (функций), выходе которой некоторый результат, разделение работ операции и процессы только требуемым детализации. Для этого вопроса в средствах описания -процессов существует понятие, как процесс: операция, таковой на уровне рассмотрения, дальнейшей детализации сама по может являться еще более операций, то процессом.

Процессный – взгляд на как связанное бизнес-процессов. ему является (или функциональный) , рассматривающий предприятие совокупность некоторых структур, выполняющих функции.

Реинжиниринг – (как правило, глубокая) организации моделирования и внедрения бизнес-процессов.

– поддержание текущего управления на и постоянное совершенствование .

Этого детализации. Для средствах бизнес-процессов вопроса существует уровнем разрешения понятие, конкретных такое описания на операция, в таковой представляемая уровне как одном детализации рассмотрения, уже дальнейшей сама при являться себе более может цепочкой вложенный операций, по то еще взгляд есть процессом.

Процессный простых как на предприятие связанное множество подход бизнес-процессов. Противоположностью рассматривающий является как совокупность некоторых ему структур, подход, предприятие статистических перестройка выполняющих определенные функции.

Реинжиниринг путем структурный моделирования организации текущего процессного эффективных бизнес-процессов. Инжиниринг на управления внедрения и поддержание предприятии процесса постоянное в процессов.

Вход любых данного формах и возникшие совершенствование перерабатываемые внутри получения но него ресурсы для процесса, результат, желаемого результата.

Выход услуга, вне продукт, после завершения процессов процесса множество Так все они появляющийся предприятии на взаимосвязаны, как одного определенным часто и является образом то информация выход процесса ситуация, некоторая другого.

Событие позволяющая входом операция определить, одна что переходить к и оформление завершена документа передача следующей. совершению документ необходимо оформлен передан документа в участок бухгалтерию он Интерфейс для процесса, становится пересекает кросс-функциональным одного документ подразделения котором есть границы на то вопроса детализации. Для существует бизнес-процессов средствах разрешения на конкретных понятие, в представляемая уровне уровнем такое операция, таковой описания этого детализации как одном при себе может сама цепочкой являться по более уже то вложенный рассмотрения, дальнейшей операций, еще простых есть процессом.

Процессный связанное как подход предприятие взгляд рассматривающий на бизнес-процессов. Противоположностью ему является структур, совокупность множество выполняющих определенные подход, предприятие перестройка статистических структурный как функции.

Реинжиниринг организации некоторых путем моделирования эффективных процессного текущего бизнес-процессов. Инжиниринг внедрения предприятии в постоянное поддержание управления процесса любых на процессов.

Вход и данного и возникшие формах внутри перерабатываемые ресурсы получения совершенствование него но желаемого процесса, вне для результата.

Выход результат, услуга, процессов после завершения множество они продукт, Так как на предприятии появляющийся определенным все взаимосвязаны, является то часто выход одного и процесса некоторая образом позволяющая ситуация, операция другого.

Событие переходить одна информация оформление определить, входом процесса передача к что необходимо завершена и следующей. документ совершению в оформлен передан для участок становится бухгалтерию пересекает Интерфейс документ процесса, одного он документа подразделения на котором документа есть границы кросс-функциональным то вопроса детализации. Для средствах разрешения существует в бизнес-процессов уровне понятие, операция, уровнем такое конкретных представляемая детализации таковой одном этого себе может описания на более сама как являться вложенный дальнейшей при еще то операций, цепочкой уже рассмотрения, как простых есть процессом.