Файл: Понятие, сущность и этапы корпоративного проектирования.pdf

Задача руководителя корпоративного проекта - направление и корректировка действий сотрудников. И способы этого направления имеют прямое влияние на формирование корпоративной культуры и способов командного взаимодействия коллектива работников. А в направлении деятельности сотрудников - одним из важнейших навыков является умение выразить подчинённым похвалу и критику их действий.

Критика - это гибкий и универсальный инструмент направления деятельности людей, который может усилить мотивацию сотрудника к улучшению результатов его работы, а может и наоборот привести к демотивации как отдельного работника, так и всего коллектива. В качестве эффективного инструмента влияния на результат деятельности коллектива предлагаю такой инструмент воздействия на умы, как конструктивная критика. «Конструктивная критика» - это прежде всего способ донести до человека информацию о том, в чём он совершает ошибку и как ему следует действовать, для её исправления. Дело в том, что зачастую, как только начинается критика каких либо действий человека - включаются естественные механизмы психологических защит.

Защиты могут быть гибкими или жёсткими, выглядеть например оправданиями или ответными нападками в сторону самого критикующего. Но в любом случае эти защиты мешают прежде всего восприятию информации об ошибочных действиях, что в свою очередь усложняет корректировку действий работника. Итак, «Конструктивная критика это простая и предельно эффективная схема донесения до человека обратной связи, минуя при этом психологические защиты. Схема эта состоит из трёх этапов и называется просто «Плюс - Минус - Плюс». Данная формулировка структуры конструктивной критики используется в программе тренинга «Мастерство коммуникации» известного российского психолога и тренера Н.И. Козлова.

Первый «Плюс» - начало с позитива. Похвала. Это поиск, нахождение и констатация того, что работник сделал хорошо. Это задаёт позитивный настрой у критикуемого человека и снимает психологические защиты.

«Минус» - это собственно сама критика, а точнее рекомендация по изменению поведения. За счёт первого плюса - все рекомендации с гораздо большей вероятностью будут услышаны и выполнены.

Второй «Плюс» в конце (похвала, комплимент, выражение одобрения и поддержки) это гарантия того, что человек воспримет информацию и не включит снова защиты. Психологически принимать похвалу значительно проще, чем критику. Похвала в конце разговора разглаживает эффект критики и оставляет у человека позитивное ощущение от разговора, позволяя тем самым человеку «переварить» полученную информацию и вместо оправданий и прочих защит - сразу начать действовать, изменяя стратегию поведения на рекомендованную. Таким образом, навык конструктивной критики является довольно ценным для представителей всех подразделений предприятия и позволяет всем сотрудникам лучше и быстрее понимать друг друга.

Критика должна быть направлена на поступки и результат деятельности человека, а не на его личность. Не в коем случае нельзя например говорить «Вы всегда плохо справляетесь с этой работой», вместо этого уместно будет сказать «Результаты вашей работы не соответствуют выдвигаемым требованиям».

Так же должно быть исключено личностное противостояние, в силу того, что с профессиональной точки зрения отношения руководителя и подчинённого, это отношения работника и компании, а не межличностные отношения. Конкретно, вместо того чтобы сказать: «Вы меня всегда разочаровываете» (что является личностной претензией) Стоит говорить «Качество вашей работы не удовлетворяет первоначальным требованиям компании» и после любой критики желательно давать конкретные инструкции: «В отчёте следует переделать пятый пункт, исходя из требований к стандартам отчётности нашей компании представленных в документе №54» - такое обращение будет менее личностным и конфликтным а более профессиональным и этичным.^[15]

2.4 Влияние психологического настроя руководителя на реализацию корпоративного проекта

Руководителю корпоративного проекта очень важно разобраться в своём собственном отношении к процессу и результатам работы. Найти и закрепить конструктивные и позитивные убеждения и выявить и желательно сменить деструктивные. Это необходимо сделать потому, что любые, даже неосознанные убеждения сильно влияют на процесс деятельности компании. Это действует в силу многих причин. В силу постоянного подсознательного выполнения внутренних психологических установок и программ, давно изученного различными психологическими школами. Так же на работу всего коллектива сильно влияют внутренние установки руководителя из-за постоянной подсознательной трансляции этих установок при общении.

Трансляция настроения и мыслей человека на физическом уровне, то есть неосознанно проявленная в теле, называется метасообщениями. Все люди постоянно подсознательно считывают метасообщения друг друга и "транслируют" сообщения друг другу.

Это один из аспектов «интуитивного» чувствования друг друга и ситуации, которые проявлены у всех людей, но осознаны каждым человеком в разной степени. Соответственно, метасообщения руководителя считываются подчинёнными, передавая им его настроения установки и отношение к процессу работы. Контролировать метасообщения почти невозможно, или очень сложно.^[16] Если руководитель чувствует внутри, например, что это дело ему не интересно и что этот проект не принесёт большого результата ни компании ни ему лично, а проект при этом сдать надо, то он старается всячески показать и выразить важность проекта, но его метасообщения при этом могут транслировать незаинтересованность.

В таком случае возникает явление названное неконгруэнтность. Конгруэнтность - это соответствие того, что человек говорит с его внутренним состоянием и внешним поведением. Соответственно неконгруэнтность (если руководитель говорит одно, а его жесты настроение и состояние транслируют совсем другое) в свою очередь рождает в коллективе недоверие, ведь если человек говорит одно, а по всему видно, что он так не думает, самым логичным будет предположить, что он врёт или чего-то недоговаривает. Это создаёт дополнительное напряжение в коллективе. Соответственно когда руководитель в голове, установках и ценностях навёл порядок, то он абсолютно конгруэнтен, люди в него верят и идут за таким руководителем "хоть на край света". Доверяют и уважают.^[17]

Метасообщения руководителя, зачастую играют роль определяющих факторов, влияющих на поведение подчинённых. Поступки руководителя - это как бы индикаторы для подчинённых. Это похоже на инстинктивное подражание всей стаи животных своему вожаку, как наиболее способному к выживанию лидеру. Так же здесь уместна аналогия с семьёй, когда дети подражают своему папе как главному авторитету. На основе этого в тренинге для руководителей считаю важным донести до руководителей, что любые изменения внутри компании им стоит начинать с себя.

И достигать желаемого поведения подчинённых лучше всего своим примером. Конкретно - какие поведенческие паттерны (привычки) руководитель ожидает увидеть у своих подчинённых, такие он должен демонстрировать сам. Например, приходить вовремя на работу, своевременно выполнять обязательства, проявлять лояльность к компании и коллегам. Поэтому, руководителю, для успешного управления и формирования сильной корпоративной культуры необходимо в первую очередь отслеживать и пересматривать свои внутренние установки и проявляемое поведение.

Заключение

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.

Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.

Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера ,прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Что касается управленческого опыта, его польза настолько очевидна, насколько и труднодостижима.

Современный менеджер - это руководитель, профессиональный организатор производства, управляющий персоналом. Менеджер - это субъект управления, представитель особой профессии, признанный лидер в своей организации. По мнению известных зарубежных менеджеров, искусство управлять людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.

Как всякая творческая деятельность, управление персоналом и производством требует от руководителя - менеджера, прежде всего таланта управлять людьми, способности руководить их работой. Кроме таланта, современному руководителю также необходимы знания и опыт.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды.М.,2012.
2. Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 c.
3. Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление: Учебник. (ГРИФ) / И.Ю. Бочарова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 c.
4. Веснин, В.Р. Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.
5. Веснин, В.Р. Корпоративное управление / В.Р. Веснин. - М.: МГИУ, 2008. - 150 c.
6. Иванова, Е.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / Е.В. Иванова. - М.: Флинта, 2016. - 336 c.
7. Луцкий, С.Я Корпоративное управление техническим перевооружением фирм. / С.Я Луцкий. - М.: Высшая школа, 2003. - 319 c.
8. Масленников, В.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / В.Г. Антонов, В.К. Крылов, А.Ю. Кузьмичев [и др.]; Под ред. В.Г. Антонов. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
9. Мишурова, И.В. Корпоративное управление: Учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. - М.: Дашков и К, 2012. - 528 c.
10. Розанова, Н.М. Корпоративное управление: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 339 c.
11. Симагин, Ю.А. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ) / Ю.А. Симагин. - М.: КноРус, 2013. - 448 c.
12. Спасенных, М.Ю. Инновационный бизнес: корпоративное управление НИОКР: Учебное пособие / М.Ю. Спасенных. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 146 c.
13. Спасенных, М.Ю. Инновационный бизнес: корпоративное управление НИОКР: Учебное пособие / М.Ю. Спасенных. - М.: Дело АНХ, 2012. - 148 c.
14. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 239 c.
15. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
16. Корпоративное управление деловой активностью в неравновесных условиях / Ю.П. Анискин и др. - М.: Омега-Л, 2015. - 304 c.
17. Корпоративное управление машиностроительным предприятием. Проблемы, пути решения. - М.: ИНЖЭК, 2015. - 232 c.
18. Корпоративное управление. - М.: Юнайтед Пресс, 2013. - 224 c.
19. Спасенных, М. Ю. Инновационный бизнес. Корпоративное управление НИОКР / М.Ю. Спасенных. - М.: Дело АНХ, 2013. - 148 c.
20. Трикер, Боб Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления. От А до Я: моногр. / Боб Трикер. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 304 c.
21. Фридман, Майк Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению: моногр. / Майк Фридман , Бенджамин Трегоу. - М.: ФАИР-Пресс, 2012. - 272 c.
22. Хенни, ван Грюнинг Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском / Хенни ван Грюнинг, Соня Брайович Братанович. - М.: Весь Мир, 2013. - 304 c.