Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций. Теоретические аспекты системы мотивации в современной организации.pdf

Таблица 5 - Основные представленные формы и методы обучения персонала

Содержание

Основной целью осуществления процессе обучения персонала организации достаточно часто является формирование определенного кадрового резерва, который представляет собой специально отобранную группу руководителей и специалистов, проявивших различные способности к осуществляемой управленческой деятельности.

1.4 Основные мотивационные теории

Процессуальная теория (более современная) базируется прежде всего на том, как ведут себя люди, ориентируясь на их восприятие и познание Это теория справедливости, теория ожидания и модель мотивации Портера а - Лоулера.

Удовлетворение социальных потребностей:

- предоставление такой работы, которая дала бы возможность работникам общаться;

- создание "духа единой команды";

- доведение до каждого работника необходимой информации, и, как обратная связь, враховування их точки зрения на определенные вопросы;

- реализация принципа сохранения неформальных групп, если они не вносят дестабилизации в работу и не наносят ущерб;

- создание условий для реализации социальной активности работников

2 Уважение к потребностям:

- предложение более содержательной работы;

- обеспечение работников информацией о результатах их работы;

- объективная оценка и поощрение результатов;

- привлечение работников к определению целей и принятия решений;

- делегирование работникам определенных прав и полномочий;

- создание системы продвижения по службе;

- организация обучения и переподготовки для повышения компетентности;

- предоставление работникам сложной и важной работы, что требует от них полной отдачи;

- поощрение и развитие у работников творческих способностей.

Процессуальная теория анализирует то, как человек распределяет усилия для выполнения разнообразных задач и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает Теория ожидания рассматривает мотивацию учитывая в на три фактора:

- ожидание того, что усилия принесут желаемые результаты;

- ожидание того, что усилия принесут желанную награду;

- ожидаемая цена вознаграждения

Применяя на практике теорию ожидания, необходимо учитывать, что люди имеют различные потребности, поэтому и вознаграждения они воспринимают по-разному необходимо сопоставить предложенную вознаграждение по основным потребностями работников и привести их в соответствие

Для повышения эффективности мотивации необходимо установить четкое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Обязанность руководителя по ложится в формировании высокого, но реалистичного уровня результатов, ожидаемых от подчиненных, и в умении всеми способами убедить их, что, мобилизуя свои усилия, они могут достичь этого уровня.

При этом руководитель должен учитывать, что работники смогут достичь этого уровня только в том случае, если делегированный им уровень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной за задания.

Мотивация сотрудников занимает лидирующие позиции при долгосрочном планировании развития предприятия, и задача менеджера заключается в обеспечении удовлетворения ряда основных потребностей персонала в процессе работы.

Показатели удовлетворенностью работой приведены в обобщенном виде, и характеризуют основные мотивы и стимулы работников.

Показатели удовлетворенности работой:

1. Содержание и степень интереса работы. Содержание и характер работы занимает центральное место в структуре мотивов. Интерес к выполнению задачи и получение высоких результатов происходит не потому, что работнику обещано вознаграждение или процесс работы строго контролируется, а потому что работнику приносит удовольствие его работа, такой мотив еще называют «интрисивный мотив», т.е. состояние радости от выполнения его своего дела. Для работников в организации важно иметь чувство полной включенности в деятельность, для таких людей необходимо концентрироваться свои мысли и чувства на деле, учитывая особенность таких служащих, руководству предпочтительно будет корректировать деятельность работника советами или подсказками, а не принудительными приказами.

• 1. Степень удовлетворенности условиями работы. К этому показателю относится все, что касается эргономики рабочего места, территориального расположения, страны, района, экологии, режима работы, возможность поездок и участия во встречах.

Также в эту категорию относится уровень информированности персонала о том, что происходит в организации, особенно в период смены руководства, перепрофилировании отделов , изменение организационной структуры, потому что отсутствие ясности и неопределенность всегда ведут к мятежным настроениям в коллективе, что может негативно отразится на результатах работы.

3. Удовлетворенность оплатой труда. Материальное вознаграждение всегда остается превалирующем стимулом для большинства. Этот стимул тесно связан с субъективной оценкой степени справедливости отношений, это значит, что руководство должно принимать во внимание и анализировать, например, соответствует ли уровень з/п в вашей организации уровню оплаты в аналогичных компаниях и насколько справедливо вознаграждаются усилия работников компании.

• 1. Удовлетворенность руководством. Для многих сотрудников этот факт важен, недоступность руководителя, взаимное недопонимание между начальством и коллективом в значительной мере снижает качество работы, как одного сотрудника, так и всего предприятия. В процессе социально-психологических исследований было установлено, что работники отдают предпочтение «заботливому» лидеру, который ориентированный на людей, как на самый ценный трудовой ресурс.
  2. Для создания и поддержания благоприятного микроклимата в коллективе, руководители, также, должны адаптироваться к обстоятельствам и при необходимости готовы быть наставниками и модераторами между сотрудниками. Среди подчиненных такой тип начальника является значимым авторитетом, и следовательно его поведение и отношение способно мотивировать людей к продуктивной работе.

5. Степень удовлетворенности карьерой. Значительная часть работников стремится к продвижению по карьерной лестнице, и отсутствие, каких либо реально осуществимых планов влияет на уровень заинтересованности человека в работе коллектива и его отношение к делу.

6. Удовлетворенность окружением. Иногда встречаются случаи, когда из-за определенных негативных обстоятельств, которые не связаны с процессом производства, человек принимает решение об увольнении или его настроение и трудоспособность находятся на самом низком уровне. Для избежание подобных ситуация психологи всего мира рекомендуют управленческому аппарату организации осуществлять мероприятия для создания командных и благоприятных отношений в коллективе. Как осуществить заданную программу каждое предприятие решает самостоятельно, приглашает профессионалов в области человеческих отношений для работы с людьми, психологов, тренеров или своими силами, опираясь на успешный опыт других организаций и их результат [7, с. 298].

Американские ученые - бихевиористы выделяют три «психических состояния», которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию:

- ощущение значимости, возможность чувствовать и осознавать , что именно часть его работы имеет ценность в создании общего блага организации.

- ощущение ответственности является индикатором доверия начальства к данному работнику.

- знание результата, сотруднику нужно давать информацию о полученном результате, в независимости от успеха или неудачи. Это помогает работнику оценить себя лично и свой труд.

На основании представленных выше основных взглядов Т.О. Соломандина приводит определенный принцип проектирования работы с точки зрения удовлетворенности исполнителей результатами своего труда:

- работа сотрудников современных организаций должна иметь определенную поставленную цель и приводить к определенному результату;

- сотрудник организации при этом должен на более качественном уровне оценивать работу, как важную и заслуживающую быть выполненной;

- осуществляемая работа должна давать сотруднику организации возможность принимать определенные управленческие решения, которые необходимы для ее выполнения, иметь при этом автономность в установленных пределах;

- выполняя свои основные обязанности, сотрудник современной организации должен получать определенную обратную связь, оцениваться в зависимости от представленной эффективности своего труда;

- выполняемая работа должна приносить справедливое, с точки зрения исполнителя, вознаграждение, которое на материальном уровне могло бы мотивировать сотрудника на большее качество при выполнении работ (услуг).

Используя основные мотивационные принципы, руководитель организации может более эффективно использовать определенные значимые способности сотрудников в соответствии с основными указанными целями конкретного предприятия.

Осуществляемый мотивационный менеджмент становится достаточно важным фундаментом для более качественного современного управления. Это объясняется повышением роли человеческого фактора в управлении, и является одной из главных тенденций развития производства и общества.

Мотивационный менеджмент при этом представляет определенное управление, в котором имеющиеся ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Итак, система мотиваций должна сочетать многие факторы, в том числе мотивирующие и поддерживающие. К поддерживающим факторам относятся деньги, условия, инструменты для работы, безопасность на рабочем месте, надежность и уверенность.

Глава 2 Анализ системы мотивации в компании ОАО «Мечел»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Мечел»

ОАО «Мечел», основанное в 2003 году, является одной из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях.

В компанию входят производственные предприятия в 11 регионах России, а также в США, Литве и Украине.

ОАО «Мечел» объединяет более 20 промышленных предприятий. Это производители угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии. Все предприятия работают в единой производственной цепочке: от сырья до продукции с высокой добавленной стоимостью. В состав холдинга также входят три торговых порта, собственные транспортные операторы, сбытовые и сервисные сети.

Продукция ОАО «Мечел» реализуется на российском и зарубежных рынках.

ОАО «Мечел» входит в пятерку мировых производителей коксующегося угля и находится в числе мировых лидеров по объему производства концентрата коксующегося угля.

Компания занимает третье место в России по общей добыче углей и контролирует более четверти мощностей по обогащению коксующегося угля в стране.

ОАО «Мечел» также занимает второе место в России по производству сортового проката, является крупнейшим и наиболее многопрофильным производителем специальных сталей и сплавов в России.

ОАО «Мечел» – «Мечел» располагает крупнейшей в России и одной из крупнейших в Европе металлосервисной и торговой сетью «Мечел Сервис Глобал», которая насчитывает более 100 подразделений в 17 странах мира.

В состав «Мечел Сервис Глобал» входят российская компания, дочерние компании в странах СНГ, Западной и Восточной Европе, Турции.

ОАО «Мечел» – первая и единственная в России, Центральной и Восточной Европе горнодобывающая и металлургическая компания, разместившая свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже.

С 2004 года АДР на обыкновенные акции компании торгуются на крупнейшей американской площадке. С мая 2010 года на Нью-Йоркской фондовой бирже также торгуются АДР на привилегированные акции ОАО «Мечел».

По результатам финансовой деятельности за 2013 год выручка «Мечела» составила 8,6 миллиарда долларов США, скорректированный показатель EBITDA – 730 миллионов долларов США.