Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

Устойчивой характеристикой членов рабочей группы является мотивация к достижениям. По соче­танию мотиваторов обнаруживаются три типа личностей, объединяющих в своей структуре следующие факторы [2, с. 232]:

• лица с потребностью в ощущении собственной востребованности в интересной общественно по­лезной деятельности и потребностью в завоевании признания со стороны окружающих членов группы. Для данного типа личности важным условием активности является наличие факторов, удовлетворяющих личные интересы;
• лица с высоким уровнем результатов по фактору потребности в завоевании признания со сто­роны окружающих и потребности ставить для самого себя сложные цели и достигать их. Данная группа отличается сильно выраженным стремлением к достижениям, эти люди стремятся получить признание общества и это стимулирует их активность, направленную на достижение поставленных целей [32, с. 78];
• лица с потребностью в социальных контактах и потребностью в высокой зарплате, а также в ма­териальном вознаграждении. Работники с высокой потребностью в социальных контактах и материальном стимулировании характеризуются стремлением к общению и совместной деятельности с единомышленни­ками. При наличии сильно выраженной потребности в денежном поощрении, в процессе мотивирования таких людей следует сделать акцент на социальный аспект деятель­ности.

Наиболее существенное различие выражается в преобладании у субъекта "внутренней" мотивации, связанной с удовлетворением от самого процесса работы, или "внешней" мотивации, связанной с ориентацией на вознаграждение как единственный ценный результат. Внешне мотивированные сотрудники обнаруживают гораздо больше побочных негативных эффектов - меньшую креативность, большую нетерпеливость, меньшую обучаемость [15, с. 156].

Процесс мотивации работников осуществляется посредством мотиваторов, которые являются факторами достижения, общественного признания, личной ответственности, материального вознаграждения, карьерного роста, а также факторами, связанными с самовыражением личности посредством профессиональной деятельности, способные принести человеку удовлетворение от осуществляемой работы за счет удовлетворения врожденной потребности психологического роста. При этом мощными стимулами являются мотиваторы в форме материального вознаграждения, а также перспектив профессионального роста [13, с. 74].

В эффективной профессиональной деятельности важное место занимает анализ взаимосвязи индивидуальных поведенческих стратегий с параметрами успеха. При этом связующим звеном системы факторов успеха оказывается своеобразие таких личностных переменных, как предпочтение ценностей и мотивация достижения [25, с. 298], стремление работников к достижениям связано как с самооценкой, так и со структурой наиболее устойчивых мотивов индивида.

1.3. Проблемы разработки эффективной системы мотивации персонала

Ведущая цель формирования и функционирования системы профессиональной мотивации персонала организации – обеспечение достижения организационных целей путем привлечения и сохранения штата специалистов-профессионалов и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех служащих организации [7, с. 240]. В одной и той же организации, при одинаковых условиях и схемах мотивации можно наблюдать принципиально различную результативность деятельности сотрудников, поскольку работники используют свои наработанные, субъективно считающиеся ими единственно возможными и правильными модели поведения [16, с. 263]. Это указывает на необходимость разработки эффективной системы мотивации персонала организации. Б.В. Педько предлагает такую модель системы мотивации персонала, в которой мотив деятельности служащих рассматривается не как процесс удовлетворения потребностей и не как процесс выбора типа поведения, а как стремление к достижению и накоплению определенного уровня внутренней удовлетворенности [23, с. 103]. Реализация подобной модели профессиональной мотивации представлена следующим образом:

Рисунок 3 – Реализация модели управления мотивацией сотрудников организации

В подобной модели следует уделять основное внимание не процессу становления у служащих интереса к профессиональной деятельности, а именно удовлетворенность либо неудовлетворенность как базовая побудительная сила в формировании мотивации [15, с. 273]. Мотивы, побуждающие работника к деятельности, относительно устойчивы в течение определенного временного периода. Относительная устойчивость мотивов детерминирована тем, что личность и мотивы, не так просто подвергаются изменениям. Схема оптимизации профессиональной мотивации должна включать материальные и нематериальные факторы мотивации [22, с. 41].

Согласно В.А. Караваеву, существующие в настоящее время отношения между персоналом и организацией нуждаются в кардинальном преобразовании имеющихся стратегий мотивации в сторону рассмотрения интересов и склонностей работников, их профессиональных навыков и способностей [17, с. 11]. Формирование позитивной профессиональной мотивации может быть реализовано посредством информированности персонала о перспективах и содержании текущих задач, стоящих перед организацией, о необходимости наличия благоприятного социально-психологического климата в организации, а также формировании позитивных отношений между руководителями и их подчиненными.

Н.А. Рыжик указывает на необходимость использования в мотивационной модели таких свойств, как высокая эффективность, простота и ясность целей для служащих организации. Технология мотивации сотрудников в организациях должна выстраиваться на следующих принципах [28, с. 67]:

• использование простых и понятных базовых ценностных установок организации, вызывающих всеобщее согласие, изначальную лояльность;
• распространение в организации предпринимательской философии, в соответствии с которой основное благо, которое может сделать для человека организация – предоставить ему широкое поле деятельности и возможности заработка;
• использование в качестве главного мотива деятельности удовлетворение амбиций, определенный социальный статус, признание группы, и только во вторую очередь финансовых мотивов.

Таким образом, актуальность исследования мотивации деятельности детерминирована современными потребностями – возрастанием требований к интеллектуальной активности индивида, к его умственной работоспособности, стрессоустойчивости. В отечественной и зарубежной литературе проблема мотивации, мотивов в структуре личности и деятельности рассматривается с различных подходов.

Профессиональная мотивация - действие конкретных побуждений, детерминирующих выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с данной профессией. Профессиональная мотивация – система личностных диспозиций, побуждающих, направляющих и регулирующих деятельность субъекта на рабочем месте в рамках определенной должности.

Основными факторами, мотивирующими служащих являются материальное благополучие, уважение сотрудников и коллег, возможность карьерного роста. Мотив профессиональной мотивации представляет собой сложное интегральное образование, выстраивающееся из единиц элементного уровня мотивации – психологически обогащенных потребностей и стимулов. Основные мотивы профессиональной мотивации – материальные, психологические и социальные.

В эффективной профессиональной деятельности важное место занимает анализ взаимосвязи индивидуальных поведенческих стратегий с параметрами успеха. При этом связующим звеном системы факторов успеха оказывается своеобразие таких личностных переменных, как предпочтение ценностей и мотивация достижения. Устойчивость мотивации достижения обеспечивает динамику успешности профессиональной деятельности.

2. Эмпирическое исследование особенностей профессиональной мотивации служащих организации

2.1. Организация эмпирического исследования

Эмпирическая база исследования. Исследование проводилось на базе филиалов торговой сети магазинов бытовой техники и электроники "М-Видео". Данная торговая сеть представлена сотрудниками следующих направлений: служащие низшего, среднего и высшего звена. В исследовании принимали участие старшие менеджеры по продажам (менеджеры сервисной зоны) филиалов торговой сети "М-Видео"в количестве 39 человек в возрасте от 26 до 35 лет (мужчины, средний возраст выборки составляет 31 год). Стаж профессиональной деятельности в торговой сети от 7 до 15 лет. Все менеджеры имеют высшее техническое образование, английский язык (базовый), опыт управления коллективом. Исследование проводилось в г. ____________ в 2017 году.

Использовались следующие методики исследования:

1. Методика В.А. Розановой «Оценка эффективности деятельности руководителя» [26, с. 33];
2. Опросник диагностики результирующей мотивации достижения А. Мехрабиана [31, с. 98].

Методика В.А. Розановой "Оценка эффективности деятельности руководителя". Данная методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертом может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного менеджера. Он содержит 30 полярных факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале.

Опросник диагностики результирующей мотивации достижения А. Мехрабиана. Опросник А. Мехрабиана предназначен для определения устойчивых личностных диспозиций - стремления к успеху либо - избеганию неудачи. При этом оценивается, какой из этих двух мотивов у испытуемого доминирует. Тест представляет собой опросник, имеющий две формы: мужскую (форма А) и женскую (форма Б). Опросник содержит две шкалы: мотивация стремления к успеху и мотивация избегания неудач. В основе теста лежит выделение поведенческих коррелятов мотивации стремления к успеху (СУ) и избегания неудачи (ИН). Методика измеряет результирующую тенденцию мотивации достижения, т. е. степень преобладания одного из указанных мотивов над другим (разность СУ-ИН). Высокие показатели по тесту означают, что СУ>ИН, низкие – СУ>ИН.

На подготовительном этапе проводилась подготовка материалов исследования, подбор методического и стимульного материала, подготовка базы исследования, знакомство, изучение испытуемых в условиях профессиональной деятельности, формирование выборки, планирование этапов исследования.

На первом этапе исследования проводилось изучение показателей успешности служащих организации при помощи методики В.А. Розановой "Оценка эффективности деятельности руководителя". Обследование проводилось на всей выборке, состоящей из 39 испытуемых (мужчин) – старших менеджеров сети "М-Видео". Данный тест представляет собой полярные профили 30-ти факторов эффективности, оцениваемых по 7-балльной шкале. В ходе исследования испытуемые были проинструктированы, получили бланки ответов. Результаты исследования выносились в итоговую таблицу баллов (приложение 1). На данном этапе выявлены испытуемые с высокой и низкой эффективностью, затем были сформированы две группы испытуемых - группа высокоэффективных служащих (21 человек) и группа низкоэффективных служащих (18 человек).

На втором этапе исследования проводилось изучение устойчивых личностных диспозиций – стремления к успеху либо – избеганию неудачи при помощи опросника диагностики результирующей мотивации достижения А. Мехрабиана. Опросник содержит две шкалы: мотивация стремления к успеху и мотивация избегания неудач. При этом оценивалось, какой из этих двух мотивов у испытуемых доминирует. Методика измеряет результирующую тенденцию мотивации достижения, то есть степень преобладания одного из указанных мотивов над другим. Исследование проводилось в групповом варианте теста. Испытуемые получили подробную инструкцию. Результаты представлены в итоговой таблице (приложение 2).

На третьем этапе исследования для проверки или опровержения выдвинутой гипотезы проводилось сопоставление полученных данных вышеназванных методик в целях обнаружения взаимосвязей между изучаемыми признаками. Для определения различий между показателями было применено их сравнение при помощи критерия t-Стьюдента для независимых выборок.

2.2. Результаты исследования

Результаты первого этапа изучения эффективности служащих организации при помощи методики В.А. Розановой представлены в виде таблицы приложения 1. Таблица показывает, что в данной выборке выявлено 18 низкоэффективных испытуемых (набравших от 91 до 120 баллов), а также 21 высокоэффективный испытуемый (от 180 до 210 баллов). Данные показатели представлены следующим образом:

Рисунок 4 – Показатели эффективности служащих организации