Файл: Формирование команды.pdf

Причиной напряженных отношений зачастую является бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому управляющий ведет конструктивный диалог с участниками конфликта, пытается понять истинную причину конфликта.

Спрашивает у конфликтующих: не будет ли разумнее выслушать друг друга и на секунду представить себя на месте противоположной стороны спора, хотя бы просто нормально понять, что он имеет ввиду, дальше начинается диалог между конфликтующими. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.

В ресторане «Венеция в качестве разрешения конфликта будет использоваться межличностный стиль разрешения конфликтов – это решение проблемы.

Данный стиль — признание различи о мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйх и Мутов отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранять лить путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны, только для этого требуете зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха 7личности и компании в целом»

Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная инфор­мации являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотв­ращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению воп­роса» потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных си­туациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных Организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф­ликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделени­ях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управ­лению конфликтной ситуацией.

2.5 Мотивация

В ресторане «Венеция» внедрена материальная и не материальная мотивация персонала. К материальной части относится заработная плата сотрудников. В Управляющей компании для служащих отделов разработан фиксированный должностной оклад, а так же премиальные выплаты, равные определенной процентной ставке от должностного оклада. Премиальные выплаты сотрудники получают в случае выполнения всех поставленных задач.

Для лиц, относящихся к категории руководителей в компании, разработана контактная форма, где зафиксирован должностной оклад. Премиальные выплаты руководящий состав получает в зависимости от вклада в хозяйственную деятельность и самих результатов хозяйственной деятельности. Так же руководящий состав поощряется за экономию затрат, за рационализаторские предложения.

Что же касается работников ресторанов, материальное стимулирование отличается от стимулирования сотрудников ресторана «Венеция». Для работников разработан фиксированный должностной оклад, в зависимости от занимаемой должности. Премиальные выплаты так же зависят от занимаемой должности, некоторые сотрудники получают премиальные в зависимости от количества отработанных смен и вырученных денежных средств за смену, некоторые получают материальную мотивацию в виде «Чаевых».

В организации соблюдены социальные гарантии для персонала. К ним относятся компенсации за отпуска, оплата больничных листов, выплата единовременных пособий в случае увольнения по сокращению штатов, предоставление материальной помощи.

Материальная часть мотивации персонала в организации хорошо развита, однако, для предотвращения текучести кадров организации необходимо разделить сотрудников по квалификационному признаку и фиксировать должностной исходя из этого. Так же в организации нет доплат к основной заработной плате. К ним можно отнести доплаты за совместительство, на питание, персональные надбавки руководителям и специалистам за стаж.

Важно отметить, что не­экономические способы мотивации персонала развиты на предприятии очень слабо, что является большим минусом для организации. Так как, из теории мотивации нам известно, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворе­ние не только физиологических потребностей, но и потребностей высшего уровня – по­требность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. А удовлетворить данные потребно­сти предприятие может с помощью нематериаль­ного стимулирова­ния. В организации не практикуется устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками, объявление благодарности.

Сотрудники ресторана «Венеция» являются важным ресурсом. Для достижения наивысших результатов работы ресторана, задача управляющего находить такие мотивы, которые бы двигали каждым сотрудником в его трудовой деятельности.

Мотивация в ресторане «Венеция» выражена как в материальном смысле: премии, надбавки за хороший результат, подарки.

Руководитель не забывает поздороваться с кем ­то из команды тем самым не лишает этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы в ресторане «Венеция».

Отметим основные плюсы в нематериальном стимулировании:

- нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые;

- постоянное внимание со стороны руководителя к работнику;

- не ущемляется самоуважение работников;

- награждаются маленькими и частыми подарками большее количество работников;

- в организации присутствует внутренняя конкуренция- дух соревнования, который способствует дальнейшему прогрессу.

Заключение

Итак, в данной курсовой работе мы сформировали команду ресторана «Венеция».

Мы наняли всех необходимых сотрудников для нормального функционирования ресторана на стадии открытия.

Определили цели создания команды, создали благоприятный эмоциональный климат в коллективе, разработали систему мотивации и повышения квалификации сотрудников.

Команда ресторана полностью выполняет свои функции, повысилось число гостей, также увеличились благодарственные отзывы.

Работа в команде - это, прежде всего "игра" по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Таким образом, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью.

Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма.

Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:

1. Создать обстановку доверия и взаимопомощи.

2. Улучшить коммуникацию.

3. Повысить уровень уверенности в ситуациях риска.

4. Получить навыки поведения в конфликтных ситуациях.

5. Узнать и использовать все возможности своей личности.

6. Оптимизировать использование всех человеческих ресурсов.

7. Развить подход к совместному решению проблем.

Список используемой литературы

1.  Брэдфорд Д. Вызов командной работы /Д. Брэдфорд// Курс МВАпо менеджменту / под ред. А. Коэна. — М.: Новое издание, 2009. – 312 с.

2.  Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. / Р. М. Белбин. - М.: HIPPO, 2008. – 146 с.

3.  Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров : пер. с англ. / Р. М. Белбин. - М.: HIPPO, 2008. – 278 с.

4.  Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 528 с.

5.  Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. - СПб.: СПбГАСУ, 2009. - 312 с.

6.  Каневский  Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. - 2007 - № 3. - С. 12-24.

7.  Королев, Д. Эффективное управление проектами Д. Королев. – M.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2009. - 128 с.

8.  Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо – русский словарь справочник. Понкратов П.В., Бартенева О.А., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. –М.: Омега-Л, 2009. – 251 с.

9.  Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. – М.: Высшая школа, 2008.

10.  Литке; Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. – М.: Омега-Л, 2010. - 144 с.

11.  Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2008. – 253 с.

12.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО Экономика, 2010. - 574 с.

13.  Мучински П. Психология, профессия, карьера / П. Мучински. — 7-е изд. — СПб. : Питер, 2009. – 455 с.

14.  Равикович Н. Е. Тренинг командообразования / Н. Е. Равикович. — М.: Генезис, 2008. – 212 с.

15.  Разу М.Л., Лялин А.М., Бронникова Т.С., Разу Б.М., Титов С.А., Ю.В.Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник. – М.: Новое издание, 2008.

16.  Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ, 2009. – 375 с.