Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Роль мотивации в системе управления предприятием).pdf

Основное значение двухфакторной теории Херцберга заключается в том, что менеджеры должны внимательно подходить к выбору факторов, способных мотивировать работников, но при этом не должны использовать разнообразные мотиваторы до тех пор, пока не будут удовлетворены гигиенические потребности.

Теория мотивации МакКлеланда базируется на трех группах потребностей:

• потребности в успехе – стремление человека к достижению успеха, ради которого он готов принять на себя достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конечных результатах своей работы, нести ответственность за решение каких-либо проблем, ставит перед собой реальные цели;
• потребность во власти – желание человека контролировать влияние на других людей;
• потребность в принадлежности – желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.

Практическая значимость этой теории заключается в том, менеджер для активизации трудовой деятельности своих подчиненных должен не только способствовать удовлетворению их первичных потребностей, но и формировать и удовлетворять потребность в успехе, власти, принадлежности, используя для этого конкурентные методы достижения целей и подчеркивая важность наиболее эффективного достижения этих целей.

В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно поддерживается и прекращается, тем самым создавая возможности для понимания менеджерами особенностей управления мотивацией. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера, теория справедливости Дж. С. Эдамса и теория усиления Б. Скиннера.

Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены в том, что будут оправданы следующие ожидания;

1. Ожидания того, что усилия дадут необходимый результат;
2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
3. Ожидание того, что вознаграждение будет иметь ценность для работника.

Взаимосвязь между этими ожиданиями показана на рисунке 3

Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность)

Ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

З Р

(затраты труда, результаты)

Ожидания того, что усилия дадут необходимые результаты

мотивация

Х Х =

В У

( удовлетворенность вознаграждением)

---

Р В

( результаты, вознаграждение)

Рисунок 3 - Теория ожиданий В. Врума [15, с. 173]

Как видно из данного рисунка в теории ожиданий мотивация строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Отсюда можно сделать вывод, что в соответствие с данной теорией человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые, во-первых, приведут к удовлетворению его потребностей, а во-вторых, имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха, что полностью соответствует закону оптимального поведения, который был рассмотрен выше.

Практическая значимость теории ожиданий В. Врума заключается в том, что она позволяет установить более точную зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей. В то же время, как отмечают А.Г. Комаров и Г.Г. Муфтиева, основная сложность в реализации этой теории на практике заключается в том, что менеджерам достаточно трудно сформировать ценность вознаграждения (валентность). Это объясняется тем, что валентность во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями работника, его системой ценностей и предпочтениями [15, с. 175].

Теория ожидания Портера-Лоулера представлет собой комбинацию основных идей содержательных теорий Маслоу, Херцберга и МакКлеланда с базовыми положениями теории ожиданий. Схематично модель Портера -Лоулера изображена на рисунке 4.

9

Удовлетворение

7б

Внешняя награда

5

Восприятие своей роли

2

Усилия вероятности получения награды

7а

Внутренняя (действительная награда)

6

выполнение (результат)

3

Усилия (затраты труда)

8

ощутимая справедливая награда

4

Способности и навыки

1

ценность вознаграждения

Рисунок 4 - Модель Портера-Лоулера [10, с. 304]

Модель Портера-Лоулера показывает, что поведение человека формируется следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3), которые в свою очередь комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли (5), которую они должны сыграть при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с поручением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения (7 а, 7 б). После того, как комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою работу.

---

Таким образом, расширенная модель ожидания Портера-Лоулера предлагает менеджерам намного больше факторов мотивации, чем модель Врума и позволяет существенно повысить мотивационный уровень подчиненных.

Еще одна процессуальная теория мотивации - теория справедливости – основывается на утверждении о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, что можно выразить следующей формулой [11, с. 509]:

Личное вознаграждение = Вознаграждение других

Личный вклад Вклад других

Опираясь на данную формулу, сторонники теории справедливости выводят ряд следствий, которые заключаются в следующем. Если вклад человека превышает полученное вознаграждение, то он чувствует неудовлетворенность. Если же вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, то он испытывает чувство вины и стремится изменить свое поведение так, чтобы восстановить справедливость. Если человек понимает, что при меньшем или одинаковом вкладе других, они получают одинаковое вознаграждение, человек либо начинает работать менее усердно, либо пытается изменить поведение своих коллег по работе для того, чтобы восстановить справедливость.

Таким образом, данная теория заставляет менеджеров учитывать тот факт, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с вознаграждением коллег. Поэтому увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность для стимулирования работника могут восприниматься другими как несправедливые и следовательно не окажут мотивирующего воздействия.

Еще одна процессуальная теория мотивации – теория усиления – утверждает, что поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом, поэтому, извлекая уроки из опыта предыдущей работы, они стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Упрощенная модель данной теории представлена на рисунке 5.

Будущее поведение

последствия

поведение

стимулы

Рисунок 5 - Модель теории усиления Скиннера [7, с. 38]

Из данного рисунка видно, что поведение работников в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, то работники скорее всего повторят свое поведение в подобной ситуации в будущем, и наоборот, если результат отрицательный, они будут избегать такого поведения.

---

Содержательные и процессуальные теории легли в основу разработки ряда современных теорий мотивации, основными из которых являются: теория постановки целей, теория партисипативного управления, теория обогащения труда. Их краткая характеристика представлена в Приложении Б.

Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что мотивация является одной из основных функций управления, более того, эффективность управления в большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации. В основе реализации этой функции на практике лежат различные теории, которые позволяют объяснить как причины того или иного поведения человека, так и механизм его формирования. В общем случае, они позволяют ответить на три основных вопроса:

1. Что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
2. Каково соотношение внутренних и внешних сил, оказывающих мотивирующее воздействие на поведение человека;
3. Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

В то же время рассмотренные теории подчеркивают необходимость управления мотивацией с тем, чтобы направить усилия работников на достижение поставленных перед ними целей, способствуя при этом удовлетворению их собственных потребностей. В этом и заключается основная задача руководителей, реализующих мотивационную функцию, от эффективности выполнения которой зависит успешность работы всей организации.

1.2 Особенности управления мотивацией в организации

Для того чтобы побудить работников к эффективному выполнению стоящих перед ними задач необходимо не только знать, какие внешние и внутренние факторы способны активизировать их поведение, но и управлять их поведением таким образом, чтобы обеспечить его целенаправленность. Управление поведением человека путем воздействия на него различными внутренними и внешними стимулами называется управлением мотивацией. Учитывая сложность данной управленческой функции, необходимо отметить, что для ее эффективного выполнения следует учитывать все составляющие ее элементы. С этой целью в организации должна быть построена система управления мотивацией, которая предполагает наличие следующих базовых составляющих:

• субъекта и объекта мотивации, обладающих системой внутренних факторов мотивации поведения;
• наличие внешних мотиваторов;
• методы мотивации.

---

Проанализируем каждую из этих составляющих.

Под объектом мотивации в теории управления понимается человек или группа лиц, испытывающих на себе управленческое воздействие с целью активизации их деятельности для достижения поставленных целей [8, с. 67]. Однако, чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представить, как на него можно воздействовать. Для решения этой задачи можно построить модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. Теорией и практикой управления мотивацией разработаны различные модели объекта управления. Так, в частности, В.А. Спивак предлагает четыре модели объекта управления, которые показаны на рисунке 6

Человек организационно-примитивный

Быть членом группы

Статус

Самореализация

Социальная защита

Потребность в признании

Человек экономический

Человек социальный

Человек духовный

Рисунок 6 - Модель объекта управления [33, с. 109]

Как видно из данного рисунка, в зависимости от потребностей, ценностей и интересов, которые движут человеком, его поведение можно представить в виде одной из четырех моделей. Кроме того, как отмечает В.А. Спивак, человек может также быть представлен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, причем эти модели могут как сочетаться, так и конкурировать между собой [33, с. 109].

Еще одну модель объекта мотивации предложил Ю.Д. Красовский. Особенности работников в этой модели устанавливаются в зависимости от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Графически эта модель показана на рисунке 7.

Творческий интерес

Б

Карьерный интерес Служебный интерес

А

Денежный интерес

Рисунок 7 - Модель объекта мотивации на основе мотивационных предпочтений [16, с. 95]

На этом рисунке показано, что мотивационная сфера работника может формироваться на основе стремления работника к творческой самореализации, осознания чувства долга, желания сделать карьеру или повысить уровень своего достатка. Более подробная характеристика этих факторов представлена в Приложении В. На основе сочетания этих факторов можно выделить две мотивационные модели поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, так работники в данном случае ориентируются преимущественно на удовлетворение своих потребностей, а модель «Б», наоборот, желательная для организации, так как обеспечивает возможность сочетания интересов работников с интересами организации за счет развития их творческого потенциала и повышения уровня ответственности.

---