Файл: Корпоративная культура в организации..pdf

» контроль, т. е. перечень правил и инструкций, при­меняемых для контроля и наблюдения за поведением со­трудников;

» идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

» система вознаграждений, т. е. степень учета испол­нения работ, организация системы поощрений;

» конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

» модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выраже­но в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

Оценивая любую организацию по данным критериям, мож­но составить полную картину организационной культуры, на фоне которой складывается общее представление работников о компании.

Этапы формирования корпоративной культуры

В ходе нашего  исследования были исследованы основы создания корпоративной культуры в маленькой организации г. Майкопа «Кабельное телевидение»  Эта компания существует 3 года. За это время фирма успела увеличить свою положение на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

На начальных уровнях становления выработка стратегии связана с расширением и усовершенствованием продукта, не изменяя отрасли, т.е. предложение эксклюзива, то, чего не предлагают другие фирмы.

Это стратегия сосредоточенного роста.

Следовательно, компания стремится зафиксировать свое позиция на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.

Далее компания выбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она пытается достичь лучших позиций, усиливает контроль над конкурентами.

Целями данной стратегии являются:

1. завоевание доверия клиентов;
2. получение доходов;
3. рост компании;
4. захват определенной доли рынка.

Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Этот тип стратегии подразумевает наличие хороших дизайнеров, отличную систему обеспечения высокого качества продукции, и отлично сформированную систему контроля.

Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

Цели:

1. сберечь квалифицированных сотрудников;
2. сберечь основу рабочего коллектива.

Эта стратегия осуществляет, совершая тем самым модификации в культуре компании. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.

---

В результате в организации происходят следующие изменения в культуре компании;

1. поменялась структура организации;
2. усваивая новые знания, навыки, происходит самореализация персонала;
3. меняется внешний и внутренний дизайн и оформление офиса, в котором располагается компания.

В связи с тем, что ранее в компании не было должности менеджера, то все возможности менеджера исполнял сам начальник. Но при следующем развитии, расширении и подъеме компании начальнику понадобилась помощь в управлении. И появление должности повлекло за собой модификацию строения компании.

На менеджера перекладывались следующие полномочия:

1. умение вести финансовую документацию по заказам;
2. знание ПК;
3. умение вести текущую организацию производства
4. организация текущей работы персонала;
5. непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
6. ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
7. контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к сотрудникам в данной компании, можно сделать вывод, что начальник ставит на первое место профессиональные качества сотрудников, на второй план уходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в компании за начальником со стороны.

В процессе было выявлено, что начальник обладает авторитарной манерой управления. Это доказывается следующими фактами:

1. строгое наблюдение со стороны начальника;
2. вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке докладывается начальнику;
3. решения принимаются начальником;
4. все заказы, в большей степени, также принимаются начальником.

Опрос высшего руководства компании показал, что начальники компании видят в корпоративном духе основу благосостояния организации.

По мнению опрошенных корпоративизм включает в себя:

   1. Профессионализм работников

   2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

   3.  Материальные  и моральные мотивы поощрения умелых специалистов

По опросу сотрудников, они  воспринимают корпоративизм как:

   1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

   2. Возможность профессионального роста

   3. Материальные льготы и вознаграждения

Основная масса опрошенных  считает,  что  текучесть сотрудников - практически единственный критерий верности  избранной  корпоративной  стратегии. В следствие этого для работников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно  придумать  (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

---

Опрос сотрудников выявил, что высшее руководство  компании видит в  корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя:

   1. Профессионализм сотрудников

   2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

   3.  Материальные  и   моральные   стимулы   поощрения   квалифицированных       специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

   1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

   2. Возможность профессионального роста

   3. Материальные льготы и вознаграждения

В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует  среднему уровню организационной культуры. А состояние коллектива можно оценить как мажорное (7 – 5баллов).

Выводы

1. Предлагаемые 29 утверждений собраны в процессе выборочного опроса начальников среднего и высокого звена управления. Все они важны. В следствие этого показатель ниже 4 баллов по какому-либо пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на данном направлении трудовой деятельности и в межличностном общении сотрудников. Вовремя принятые меры могут помочь организации не попасть в кризисное состояние. Поэтому, работу по оздоровлению компании следует начинать с анализа дел, отраженных в определенных утверждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию — это анализ и соот­ветствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целе­устремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индек­са в целом.

3. Уровень влияния корпоративной культуры на работу компании оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования помогают оценить первый фак­тор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетель­ствует о положительной направленности копрпоративной куль­туры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

Для выявления организационной культуры в данной фирме был проведен тест. Было протестировано 10 человек, которые составляют коллектив компании.

Тест нацелен на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Так как целесообразно принимать в компанию работников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют корпоративной культуре.

---

По итогам проделанного теста можно сделать вывод, что члены коллектива расположены  считать, что в организации сложился авторитарный образ корпоративной культуры, ориентирующейся на крепкую структуризацию кадров, культурой. Но нужно отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой корпоративной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это показывает то, что у представленного коллектива нет внятно выраженной предрасположенности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. начальник влияет на культуру.

Исходя из манеры управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в компании существует авторитарная корпоративная культура, которая совпадает с манерой управления начальника.

В связи с произошедшими переменами в корпоративной культуре появились противоречия, связанные с культурой компании и подходом к работе. Так как культура являлась ранее до прихода нового руководства формальной, то возникнут трудности в групповой работе коллектива, что повлечет за собой конфликты и изменения в поведении, поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, а начальнику – использовать другой стиль управления.

Значит, в компании происходит изменение поведения и культуры под действием принятой ранее стратегии.

Изменения поведения происходят из-за того, что:

1. повышаются объем выпуска продукции;
2. применяется коллективный подход к работе.

Итак, благодаря тестированию можно обнаружить принципы создания корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны управления.  Мудрый начальник обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя организационные выводы: что надо поменять, а что оставить прежним.

 

Заключение

Человек составляет фундамент компании, ее суть и ее ведущее богатство. В прочем с позиций управления невозможно говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них разные способности, разное отношение к своему делу, к компании, к личным обязанностям; у людей имеются различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно различаться. В конце концов, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в данном окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в компании достаточно сложное, но в то же время очень ответственное и важное для судьбы компании. Менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно руководить ими.

---

Но проблема управления человеком в компании сводится не только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания качественно работать, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого сотрудника компании. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы компании, в управлении кадрами, рассматривая каждого сотрудника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенные функции в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в коллективе. В данной курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если компания не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях организация может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.     Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.

2.     Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

3.     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201

4.     Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

5.     Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.

6.     Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.

7.     Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403

8.     Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 1992.

9.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. — М.:Дело, 1992.с.579

---