Файл: Разработка регламента выполнения процесса (Описание предметной области. Постановка задачи и Выбор средства для моделирования бизнес-процессов).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 49
Скачиваний: 2
Входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса «Расчет заработной платы «как есть»» изображены на Рисунке 2.
Рисунок 2. Входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса
Схема управления бизнес-процессом «Расчет заработной платы» представлена на Рисунке 3.
Рисунок 3. Схема управления процессом
На рисунках 4-7 изображены схемы подпроцессов, включенных в состав процесса «Расчет заработной платы».
Рисунок 4. Схема подпроцесса «Зафиксировать показатели производительности труда»
Рисунок 5. Схема подпроцесса «Зафиксировать индивидуальные достижения сотрудника в журнале»
Рисунок 6. Схема подпроцесса «Осуществить расчет заработной платы»
Рисунок 7. Схема подпроцесса «Сделать запись в журнал»
Глава 2. Построение бизнес-процессов «как должно быть»
Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов
Процесс улучшения требует сосредоточенного планирования и определения приоритетов.
Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:
- Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
- Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
- Использование каркасов (фреймворков) процесса.
- Использование гибких методов. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
- Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
- Бенчмаркинг процесса «как есть»
- Построение управление знаниями внутри процесса.
- Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки.
- Получение поддержки организации.
В следующих разделах мы рассмотрим все десять мероприятия подробно.
Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все-таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось. Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что вашей команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».
Тщательный выбор первого проекта по улучшению процесса позволит вам быстро реализовать преимущества. Полученный положительный эффект создаст импульс для осуществления дальнейших проектов по улучшению процессов. Несколько советов: Выберите заметный бизнес-процесс с потенциалом получения быстрой и большой выгоды. Не выбирайте бизнес-процесс, который страдает от «политических» проблем. Не выбирайте слишком большой или сложный процесс Выберите процесс, владелец которого действительно компетентен и заинтересован в результатах улучшения.
Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что-то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов. Начав с хорошо написанных, четко определенных задач, видения и объемов проекта, вы гарантируете, что команда проекта и заинтересованные стороны имеют одинаковое понимание его результатов.
Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами: постановка задачи четкие, измеримые цели такие как "сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня"; четко определённая сфера действия; четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки; правильно выделенные ресурсы (люди и деньги).
Использование каркасов (фреймворков) процесса
Достижения в области управления бизнес-процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес-процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики. Поддерживайте процесс анализа, проектирования и моделирования деятельности для инициатив улучшения процесса, каркасов и эталонных моделей. Начиная с каркаса процесса или эталонной модели, вы можете значительно ускорить мероприятия, обеспечивающие профессиональный анализ, базирующийся на прочной основе. Каркас помогает организации в трех ключевых областях: бенчмаркинг, управление контентом, а также определение бизнес-процессов.
Использование гибких методов.
Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Разбейте проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.
Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес-процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес-процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Слушая их, сохраняете их вовлеченность, и облегчаете внедрение изменений. Менеджеры часто имеют представление о бизнес-процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности). Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности. Полагаясь на информацию, которую вам просто рассказывают сотрудники о своей деятельности, вы рискуете потерять большие куски процесса.
Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».
Многие бизнес-процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие: люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца; процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми; отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом, различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.
Создание карт процессов - метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес-процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния ("как должно быть"). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес-процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.
Бенчмаркин процесса «как есть»
Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес-процессов. Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности.
Построение управления знаниями внутри процесса.
Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес-процессы. Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес-стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.
Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ-поддержки
Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по-прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ-системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес-процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес-процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами. Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще. Например, обратив внимание на перечисленные ниже моменты, вы можете значительно изменить эффективность процесса без огромных инвестиций в ИТ-инструменты.
- Сокращение числа передач между людьми и подразделениями.
- Предотвращение потерь. Устранение деятельности, не добавляющей ценность.
- Использование менее дорогих ресурсов для осуществления деятельности.
- Изучение причин ошибок (например, предоставить бланки, которые проще заполнять клиентам, что должно уменьшить количество неправильно заполненных бланков).
- Создание процедур обеспечивающих единое выполнение процесса всеми сотрудниками.
Конечно, ИТ-инструменты могут помочь с любым из этих видов деятельности, но они не дадут никакого результата, пока организация не решит основные проблемы. ИТ-инструменты должны дополнять и поддерживать деятельность по улучшению в организации, но они не должны быть в центре улучшения.
Получение поддержки организации.
Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше. Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса.
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»
На нижеследующих изображениях будут представлены схемы управления бизнес-процессом, схемы подпроцессов, а также ресурсы, входы и выходы процесса «Расчет заработной платы», которые являются желаемым результатом после осуществления улучшения бизнес-процессов.
Рисунок 8. Входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса после улучшения
Рисунок 9. Схема управления процессом после улучшения
Рисунок 10. Схема подпроцесса «Зафиксировать показатели производительности труда» после улучшения
Рисунок 11. Схема подпроцесса «Зафиксировать индивидуальные достижения сотрудника» после улучшения
Рисунок 12. Схема подпроцесса «Осуществить расчет заработной платы» после улучшения
