Файл: Метод СТЭМ для задачи принятия решений.pdf

Введение

Управление, прежде, чем оно оформилось в систематизированную научную дисциплину и профессию, прошло многовековой путь. Оно признано самостоятельной областью только в ХХ веке.

Каждое предприятие имеет определенные текущие и перспективные направления деятельности. Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию, которым является логическая последовательность шагов.

При этом большое внимание уделяется процессу управления деятельностью данного предприятия.

Управление организацией – это целенаправленная деятельность ее руководителя и команды управления, направленная на обеспечение максимально эффективной организации всех основных процессов жизнедеятельности трудового коллектива. Эффективный менеджмент находится в центре решения всех вопросов, которые касаются процессов жизнедеятельности предприятия.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

При эффективном управлении коммерческой деятельностью предприятия и правильно организованном маркетинге учитываются все основные аспекты ценовой и неценовой конкуренции между товаропроизводителями или компаниями (предприятиями), которые реализуют через розничную или оптовую сеть готовую продукцию (товары, услуги).

Для решения подобных многокритериальных задач выбора наилучшего проекта разработано большое число различных методик и алгоритмов. Но из практики становится очевидным факт того, что среди всех этих методов нельзя выбрать идеальный или хотя бы наилучший. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, которые в каждом конкретном случае выражаются по разному. Каждая ситуация имеет свою специфику и требует индивидуальный подход к своему решению. Именно по этому появляется необходимость создания новой информационной системы многомерного анализа, основанной на более универсальном методе многокритериального экономического анализа.

Для разработки подобного метода, который позволит выработать наиболее эффективную систему анализа и оценки инвестиционного проекта, проще всего взять наиболее подходящий существующий метод многомерного анализа и усовершенствовать его, исправив его минусы на плюсы.

Таким образом, в данной работе был произведен выбор такого направления исследования, как оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью вновь созданной информационной системы многомерного анализа на основе модернизированного подхода к решению задачи многокритериального выбора.

---

За основу для проведения анализа была выбран STEM метод, В методе STEM (метод ограничений) ЛПР на каждом этапе выделяет критерий, значение по которому является худшим на данной итерации. ЛПР определяет ограничение на значение по данному критерию («не хуже чем»).

Метод ограничений требует от ЛПР выполнения привычной для него операции - поочередного перевода критериев в ограничения путем назначения удовлетворительных значений. Показано, что такой способ поведения характерен для людей, он связан с поиском «удовлетворительных» (по Саймону) решений. Конечно, при этом недостаточно учитывается связь между критериями, что может привести к увеличению количества циклов. Но с точки зрения характера информации, требуемой от ЛПР, метод ограничений можно считать корректным, научно обоснованным

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить особенности использования различных методов при принятии управленческих решений, в том числе и метода STEM.

Задачи исследования:

• определить теоретические основы принятия управленческих решений;
• выявить основные методы принятия управленческих решений;
• рассмотреть метод STEM;
• провести анализ деятельности конкретной организации.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы принятия управленческого решения

1.1 Управленческое решение. Основные особенности принятия управленческого решения

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Руководитель организации на достаточно четком уровне обязан изучать всю полноту поступающей к нему информации с целью ее дальнейшей переработки, на основе которой принимаются все существенно важные и необходимые управленческие решения.

---

Определенный этап формирования основных значимых управленческих решений необходимо начинать со сбора и обработки всей имеющейся первичной информации, которая является необходимой для дальнейшей работы.^[1]

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.^[2]

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.

На этапе выработки определенного курса действий, т.е. разработки основных вариантов решения имеющейся проблемы, необходимо применить различные значимые критерии, позволяющие из множества имеющихся проектных предположений выбрать предельно допустимые, а из них – наиболее выбрать уже наиболее полезные или предпочтительные для решения поставленных целей.

С их помощью необходимо также определить представленные лучшие управленческие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений в деятельности организации, прирост определенных доходов или прибыли, минимизация имеющихся текущих издержек или максимизация производительности труда сотрудников представленной организации.^[3]

Достаточно существенное значение для практики осуществления процесса принятия решения является их классификация.

Необходимо также при этом отметить, что основные имеющиеся возможности принятия управленческих решений могут быть сужены под воздействием ограничений их выполнения. В виде представленных ограничений при этом могут выступать такие, как имеющаяся недостаточность ресурсов у руководителя или в организации, положение, которое руководитель изменить не властен, а также недостаточное число работников, имеющих соответствующую квалификацию.^[4]

Кроме того, на принятие управленческого решения оказывает достаточно важное влияние и ряд других факторов, таких как имеющиеся основные личностные оценки того или иного положения, при этом у каждого руководителя имеется своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе различных значимых вариантов решений.

---

Определенные затруднения в принятии управленческих решений могут быть вызваны также средой, в которой данные решения принимаются, включая условия определенности, риска или неопределенности конкретной ситуации в деятельности организации.

Однако типичное внимание уделяется качеству принятия решений.

В основе решения лежит анализ условий, в которых организация действует и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

Первым шагом при осуществлении комплексного решения поставленной проблемы является ее определение. Полностью определить проблему достаточно трудоемко, все части организации в данном случае взаимосвязаны. В ситуации, когда отдел сбыта дает неправильные сведения по продажам, то все остальные отделы конкретной организации составляют неправильные отчеты и перспективные планы, что сказывается на конечном результате данной организации. Чем более крупная организация, тем больше таких взаимных зависимостей. ^[5]

Поэтому правильно определить выявленную проблему представляет собой возможность наполовину решить указанную проблему, но это может быть трудно применимо к имеющимся организационным решениям. В результате, этап определения проблемы превращается в процесс с несколькими процедурами, шагами.

В начале решения какой — либо организационной проблемы существенно необходимо установить основные значимые причины, а точнее, проявление имеющихся причин возникновения данной проблемы. ^[6]

Решение указанной проблемы может означать более низкую производительность труда, наличие существенных издержек производства и определенных конфликтов в деятельности конкретно взятой организации.

При этом достаточно важно выявить точную взаимосвязь между определенной причиной и проблемой, иначе устранение выявленных причин может и не привести к определенному ожидаемому результату.

Необходимо сделать также достаточно глубокий и всесторонний анализ внутренней и внешней информации, которую необходимо будет собрать на основе использования различных формальных методов, используя компьютерный анализ различных финансовых отчетов и опроса работников организации, а также различных экспертов по принятию решений.

При этом руководителям конкретных организации необходимо избегать получения потока лишней и ненужной информации. Для этого необходимо уметь отличать всю полноту имеющейся информацию, которая касается данного вопроса, от информации не относящейся к нему.

---

В данной ситуации весьма важным является психологический аспект, который присутствует тогда, когда руководство организации видит причину проблемы в работниках. Поэтому самим работникам необходимо предоставлять такую информацию, которая улучшит их позицию. В практике бывают случаи, когда руководитель не расположен к восприятию реальной информации, потому что подчиненные сообщают то, что начальник хочет услышать. ^[7]

Ценность подобной информации, естественно, равна нулю.

На следующем этапе руководителю необходимо выявить степень реальности возможных решений, определить круг критериев принятия решения. Данную работу необходимо провести потому, что не все решения, которые рождаются у руководителя возможно применить.

Получаемый результат и процесс решения выявленной проблемы зависит от различных причин, иногда от возможностей руководителя или организации, а иногда это может также зависеть и от других причин.^[8]

Руководителю также нужно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора предполагаемых решений. Эти стандарты, называемые критериями принятия решения и выступают, как правило, в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

---