Файл: Система вознаграждения персонала (ОАО «Автоцентр Моторс»).pdf

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Автоцентр Моторс» ОАО

«Автоцентр Моторс» представляет собой коммерческое предприятие основанное в 1995 году. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые в свою очередь не принимают участия в управлении данным предприятием.

ОАО «Автоцентр Моторс» является единственной в городе Челябинске авторизованной сервисной станцией, действующие на основание дилерского договора с ОАО «Автоцентр Моторс».

Видом деятельности ОАО «Автоцентр Моторс» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Моторс.

В организации используется линейно-функциональная структура, способствующая соблюдению принципа единоначалия и освобождению линейных руководителей от несвойственных им функций.

Сервисные услуги по ремонту автомобилей так же осуществляются на территории ОАО «Автоцентр Моторс», преимущественно запчастями марки Моторс.

Все действия предприятия подчинены каким-либо целям.

Цель организации - конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель организации определяет то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от колебаний, внутрифирменного беспорядка и быть постоянно конкурентоспособной.

ОАО «Автоцентр Моторс» ставит перед собой следующие цели:

- рост объема продаж автозапчастей на 15%;

- рост объема прибыли от услуг по ремонту автомобилей 25%;

- завоевание доли рынка равной 25%;

- увеличение рентабельности продаж на 10%;

- формирование имиджа организации, восприятие фирмы потребителями.

Цели, поставленные перед предприятием, вполне достижимы. Фирма пользуется уважением среди покупателей, что позволит увеличить долевое участие на рынке. Имидж организации создается благодаря фирменному имени и исключительному характеру товара. С другой стороны нет перспектив повышения уровня объема продаж из-за высокой наценки на реализуемый товар и явного отсутствия системы маркетинга. Если учесть эти поправки, то цели организации будут достигнуты, а это в свою очередь может позволить фирме занять ведущую позицию на рынке.

Осуществление целей должно происходить с применением определенных методов управления. Рассмотрим достоинства и недостатки метода экономического стимулирования, который использует руководство ОАО «Автоцентр Моторс»

Стимулирование заключается в том, чтобы заинтересовать сотрудников наилучшим образом и в установленные сроки выполнять свои обязанности. Менеджер дает оценку степени выполняемости работником задания. На основе этих данных принимается решение о выдаче премии.

В ОАО «Автоцентр Моторс» премия назначается исключительно за перевыполнение плана. Размер премии устанавливается в зависимости от качества работы. Так как практически отсутствуют условия для перевыполнения плана, соответственно назначение премии происходит очень редко.

К достоинствам применения руководством этого метода можно отнести только то, что при выдаче премии её размер примерно равен половине оклада, хотя во многих организациях не превышает 30%, и сотрудники, соответственно, всеми силами стремятся перевыполнить план.

С другой стороны, если кто-то получает «заветную» премию остальные сотрудники однозначно намекают на нечестность этого работника и на несправедливость руководства, что может привести к очередному конфликту.

2.2 Положение о премировании работников и специалистов ОАО «Автоцентр Моторс»

Заработная плата слесарей. Система оплаты слесарей производится с применением прогрессивной шкалы. К проданным нормо-часам относятся часы, подписанные в закрытых за месяц заказ-нарядах на коммерческий ремонт и ТО, гарантийные работы, предпродажную подготовку, внутренние работы. В случае нарушений трудовой дисциплины, возвратов по причине низкого качества ремонта, на усмотрение мастера смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества проданных нормо-часов. В случае простоев из-за отсутствия запасных частей, время простоя фиксируется мастером смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам (как альтернатива после нормализации поставок). Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального механика, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных механиков.

Вводится система обучения молодых механиков. Подмастерье может закрепляться за слесарем 5 и 6 разрядов. Его работа оплачивается из расчета 2500 рублей в месяц. Все совместно выполнение работы записываются на одного слесаря-наставника до момента получения присвоения разряда ученику. Далее расчет должен вестись по бригадному методу.

При продаже до 90 часов в месяц (18000р.) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам:

Таблица 1 - Базовые ставки по разрядам (расчет 18000 выработки)

Средний процент затрат на оплату слесарей - 36,23077%. При продаже от 98-105 часов за месяц (18000р.-21000р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица - 2 Премиальные ставки мастеров смен

система заработный плата премирование

Оплата менеджеров, кладовщиков по работе с клиентурой складывается из оклада и премиальной части до 100 % в зависимости от выполнения плана и месячных заданий. Оплату труда мастеров приемщиков, оформителей планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премиальная часть складывается из премиальной части к окладу и процентной части от выработки по коммерческим нарядам сервисного центра в целом. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при отсутствие жалоб клиентов на плохое обслуживание. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастеров приемщиков премиальный фонд может уменьшаться на, определяемое классификатором качества труда, число процентов на усмотрение руководителя.

Оплата инженера по гарантии складывается из окладной и премиальной части. Оклад составляет 7000 рублей, премиальная часть рассчитывается из суммы оформленных и принятых поставщиками рекламаций.

Оплата начальника Сервиса складывается из оклада 10000 и премиальной части.

Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота сервиса (запчасти, все виды работ, кроме гарантии сервиса).

Все виды премиальных начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказа, директора (начальника сервиса) с согласованием менеджера по персоналу.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ОАО «Автоцентр Моторс»

3.1 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

Рассмотрим процесс разработки и осуществления системы вознаграждения в ОАО «Автоцентр Моторс». Видом деятельности ОАО «Автоцентр Моторс» является реализация запчастей, обслуживание и ремонт автомобилей марки Моторс.

ОАО «Автоцентр Моторс» имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

- производственный отдел занимается производством изделий.

- коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть

- отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела

- штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел,

- отдел информационных технологий финансово-экономическая служба

- обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы в ОАО «Автоцентр Моторс» не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника «выбивать» себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в «кузницу кадров» для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;