Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие развития персонала).pdf

Итак, потребность в обучении персонала ОАО «Трия» запланированная (то есть основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития предприятия), связанная с решением определенных бизнес - задач.

2.4. Совершенствование политики развития персонала ОАО «Трия»

Сегодня задача корпоративного обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать самим, пережить собственный опыт. И в этом случае лучший метод обучения - игровой. А еще лучше создать игру в виртуальной реальности.

Согласно многочисленным исследованиям, имитация реальной деятельности, которой по факту становятся игровые бизнес-симуляции, позволяет усваивать до 90% информации.

Поэтому предлагается ОАО «Трия» использовать игровой подход в корпоративном обучении. По данным исследования Gartner, проведенного в 2016 году, к 2019 году более 50% компаний, управляющих инновационными процессами, будут геймифицировать (от англ. game - игра) процессы мотивации, обучения персонала и управления корпоративной культурой. Исследование компании Entertainment Software Association увеличивает процент использования компьютерных игр для развития сотрудников до 80% уже к 2019 году. Причина этого бума проста: как не раз замечали светила образования - пассивный, лекционный подход к обучению изжил себя. Он неэффективен, когда речь заходит о корпоративном обучении нового, цифрового поколения работников. Нужны новые формы. И ими становятся виртуальные игровые технологии. Для нового поколения, приученного к виртуальным мирам и баталиям, концепция компьютерных учебных игр более чем приемлема и проста в освоении.

Сегодня компьютерные обучающие игры активно используют, например, в торговле. В Японии уже второй год новых сотрудников McDonald’s тестируют и обучают на основе видеоигры, созданной для карманных приставок Nintendo DS (самых популярных игровых консолей среди японцев). Бизнес-цель игры - сокращение времени обучения нового персонала.

А претенденты на вакансии в MITRE Corporation проходят 3D-игру «Почетная работа». Она знакомит потенциальных сотрудников с устройством компании, инфраструктурой, процессом проведения интервью с кандидатами, примерами проектов компании. Подобные обучающие игры относятся к так называемым симуляторам.

Но есть еще и формат «серьезных игр». Ярким примером такого обучения может служить компьютерная игра, разработанная для компании Renault. Она обучает стандартам обслуживания в автосервисе. Весь процесс от получения запроса на автомобиль до оформления документов на его покупку реализован в 3D-пространстве, в котором сотруднику необходимо управлять своим аватаром. Кроме этого, создан симулятор управляющего отделом продаж, а также игра по антимонопольному управлению. Возможность руководить командой из четырех sales-менеджеров и добиваться реальных результатов в виртуальном пространстве помогает отрабатывать управленческие навыки и развивать свои способности. Уже сейчас виртуальные результаты игрока привязывают и к реальным KPI сотрудника.

Аналогичный виртуальный тренажер уже третий год успешно используется в сети отелей Hilton Garden Inn. Это трехмерная симуляция по обслуживанию виртуальных гостей отеля. При помощи виртуальных героев сотрудники отеля оказываются в различных ситуациях, причем каждое действие игрока сказывается на настроении виртуального посетителя. Чем выше степень удовлетворенности персонажа, тем большее количество баллов набирает игрок. Компания British Gas внедрила компьютерную игру, которая обучает инженеров службы сервиса эффективным коммуникациям с клиентами и первичной диагностике неисправностей.

Игра Hair-be12, созданная для корпорации L'Oreal Professional Products и запущенная более чем в 20 странах, развивает навыки сотрудников салонов-парикмахерских.

Обучающие компьютерные игры, доступные даже в режиме онлайн, были внедрены компаниями Intel (основы информационной безопасности) и Cisco (моделирование унифицированных коммуникаций).

В России уровень цифровых обучающих решений не отстает от зарубежного, однако примеров, когда бизнес использует подобные решения, пока немного. Бизнесу стоит осознать современную реальность: задача обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать, пережить собственный опыт. Компьютерные технологии и игровые механики открывают безграничные возможности для этого.

Также на ОАО «Трия» необходимо разработать и утвердить «Положение о ротации кадров». Данное Положение должно быть разработано отделом кадров и утверждено Генеральным директором предприятия. Оно может содержать следующие разделы:

- Общие положения (понятие ротации, ее цели, итог, продолжительность ротации);

- Порядок подготовки ротации (кто составляет годовой график, план-график, функции отдела кадров при планировании ротации, кто утверждает график ротации);

- Порядок проведения ротации (этапы ротации, результаты ротации).

С данным Положением необходимо ознакомить всех сотрудников ОАО «Трия».

Необходимо отметить, что ротация кадров, если подразумевается изменение должности или трудовой функции работников, может быть совершена только с согласия соответствующих работников. Если согласия работников получено не будет, то ротация будет являться существенным нарушением трудового законодательства.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

Функции по планированию и организации обучения кадров в ОАО «Трия» возложены на менеджера по обучению и развитию персонала. Ежегодно менеджером проводится планирование потребности в обучении сотрудников, составляются планы прохождения обучения, которые согласовываются с начальниками структурных подразделений и генеральным директором. Также проводится оценка эффективности обучения.

Основным направлением совершенствования системы развития кадров в ОАО «Трия» является использование игрового подхода, который зарекомендовал себя с положительной стороны во многих компаниях.

Заключение

Развитие персонала заключается в систематизированных действиях по выбору стратегии, планированию потребности в персонале, управлению карьерой, обеспечению профессионального роста, организации процесса консалтинга и обучения, формированию организационной культуры.

Развитие персонала - это системный процесс, который направлен на совершенствование персонала, формирование у сотрудников качеств, отвечающих потребностям организации, и на развитие их образовательного и производственного потенциала.

На развитие персонала организации направлены следующие мероприятия:

- обучение персонала;

- повышение квалификации;

- делегирование полномочий;

- ротация кадров;

- планирование развития карьеры.

Обучение персонала - действия, направленные на повышение образовательного уровня сотрудников. Обучение персонала организации планируется так, чтобы повышать уровень квалификации работников всех уровней и удовлетворять потребность предприятия в профессиональных кадрах.

Профессиональное развитие персонала направлено на подготовку сотрудников к решению задач более сложного уровня, выполнению новых производственных функций.

Цели обучения и развития персонала:

- повышение эффективности и производительности труда;

- профессиональная подготовка руководящего состава;

- повышение квалификации молодых сотрудников;

- рост социальной удовлетворенности сотрудников;

- профессиональный переход на новые технологии;

- снижение уровня оттока кадров.

Меры по обучению и развитию персонала организации:

- поддержание высокого уровня работоспособности;

- адаптация к новым условиям труда;

- профессиональная психологическая помощь сотрудникам, работающих в стрессовых условиях.

Принципы обучения и развития персонала организации:

- использование различных форм обучения на разных этапах развития персонала;

- целостность системы развития и обучения персонала;

- построение системы развития сотрудников в соответствии с возможностями и социально-экономическими условиями организации;

- социальное стимулирование развития сотрудников.

Исследование системы организации развития кадров в ОАО «Трия» позволяет сделать следующие выводы.

Функции по планированию и организации обучения кадров возложены на менеджера по обучению и развитию персонала. Ежегодно менеджером проводится планирование потребности в обучении сотрудников, составляются планы прохождения обучения, которые согласовываются с начальниками структурных подразделений и генеральным директором. Также проводится оценка эффективности обучения.

На предприятии осуществляется вертикальная и горизонтальная ротация кадров.

Следует отметить, что такое направление развития персонала, как делегирование полномочий, на ОАО «Трия» используется очень редко.

Основным направлением совершенствования системы развития кадров в ОАО «Трия» является использование игрового подхода, который зарекомендовал себя с положительной стороны во многих компаниях. Также на предприятии необходимо разработать и утвердить «Положение о ротации кадров».

Список использованных источников

1. Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. - М.: Экономика, 2013. – 167 с.
2. Булатова А. С. Управление персоналом. - М.: Юристъ, 2014. – 355 с.
3. Винокур Р.Ф. Три вопроса об обучении персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2015. - №3. – С.34-36.
4. Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. - 2014. - №8. - Т.1.  – С.351-353.
5. Гостева О.В. Обучение персонала – плюсы и минусы современной российской действительности // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета. - 2015. - №3. – С.186-190.
6. Громова Н.В. Повышение квалификации кадров как фактор роста производительности труда в России // Сборник материалов Восьмого Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества – 2013». - М.: Экон-информ, 2013. – С.408-412.
7. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. - М: ТПУ, 2012. – 463 с.
8. Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2013. – 418 с.
9. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. - 2016. - №18. – С.42-45.
10. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. – 394 с.
11. Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. - 2012.- №7. – С.42-44.
12. Кириллов А. В. Системы интенсивного обучения персонала // Управленческие науки. - 2014. - № 2. – С.29-32.
13. Корпоративное обучение персонала организации: монография / Под ред. Н.И. Шаталовой. - Екатеринбург: УрГУПС, 2013. – 248 с.
14. Лысенко Ю.Ю. Чему учить? Выявление потребности в обучении // Отдел кадров. - 2012. - № 3. – С.35-38.
15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: БЕК, 2012. – 188 с.
16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество.-М: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2012.-127 с.
17. Масюкевич С.В., Погодина Е.В. Непрерывное обучение персонала – ключевой фактор динамичного развития компании // Управление развитием персонала. - 2013. - №1. – С.45-48.
18. Матвиенко С. Корпоративная система обучения и развития персонала (КСОРП): от «А» до «Я» // Тренинги. - 2015. - №2. – С.31-35.
19. Мовчан Н.Г. Система обучения часть бизнес процесса // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 9. – С.24-27.
20. Могильный Н. К. Система обучения персонала как важный инструмент управления массами // Молодой ученый. - 2015. - №1.- С.227-230.
21. Нефедов Ю.Д. Механизм выбора вида обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров // Справочник кадровика. - 2014. - №3. – С.25-29.
22. Оганесян И. Управление персоналом организации. - М: Амалфея, 2014. – 367 с.
23. Пригожин А.И. Методы развития организации. - М: МЦФЭР 2013. – 261 с.
24. Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 176 с.
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2013. – 463 с.
26. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М. – М.: МГУ, 2012. – 427 с.
27. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2012. – 376 с.
28. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб.: ИД Нева, 2012. -217 с.
29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Д, 2013. – 391 с.
30. Юрасова Ю.В. Обучение торгового персонала. - М.: Дашков и К, 2014. – 157 с.

Приложение 1

Планируемые мероприятия по обучению сотрудников ОАО «Трия»