Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие развития персонала).pdf

Различают следующие виды развития персонала:

- «подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков» [7, с. 184];

- «повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности» [29, с. 251];

- «переподготовка кадров – как правило, это курсы с трудоустройством - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии» [26, с. 162];

- развитие сотрудников путем ротации;

- планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Также выделяют такие виды обучения, как индивидуальное и корпоративное.

Индивидуальный подход к обучению сотрудников может принести компании такие выгоды, как улучшение качества работы специалистов, повышение их мотивации и лояльности, а также снижение стоимости обучения.

«Во многих организациях обучение проходит приблизительно по такой схеме: HR-специалисты выбирают тему или навык, который необходимо освоить сотрудникам, исполнителя, и в назначенный день и час группа собирается в аудитории для получения информации. При этом мало кто задумывается о том, каков уровень знаний в этой области у каждого из этих специалистов, в каком режиме ему комфортно обучаться, и каковы его потребности в обучении. Хотя такой «учебный конвейер» и стал привычным и удобным для многих компаний, но при этом оказался не в состоянии дать максимальную отдачу от обучения» [20, с. 227].

«В то же время организации, которые выходят на лидирующие позиции в своей отрасли, как правило, стараются создать масштабируемую и управляемую среду для обучения, которая удовлетворяет потребности каждого работника. Здесь не воспринимают сотрудников как безликую серую массу, образ которой на протяжении долгого времени создавался провайдерами HR-услуг. Они предлагали универсальные стандартизированные тренинговые программы для своих клиентов» [12, с. 29]. Но компании — лидеры прекрасно осознают, что «один подход для всех» не работает. Именно поэтому руководство этих организаций взяло курс на реализацию целостной стратегии обучения, которая включает в себя не только формальное обучение, но также и важное индивидуальное неформальное обучение.

«Преимущества индивидуализации обучения следующие:

- рост результативности;

- рост лояльности сотрудников;

- сокращение расходов на обучение» [14, с. 37].

Последнее достижение объясняется тем, что дефицитные ресурсы организации больше не тратятся понапрасну на изучение того, что люди уже знают, или на изучение ненужных подходов и теорий.

«Корпоративное обучение сотрудников имеет большое значение для любой развивающейся компании. Оно включает комплекс программ, которые базируются не просто на теории, но и направлены на достижение практических результатов. Именно поэтому учебные мероприятия должны формироваться так, чтобы соответствовать основным принципам данной организации» [18, с. 34].

Учебными классами могут служить конференц-залы или административные помещения, где есть офисные столы с тумбами, экран, видеопушка, а при необходимости и звукоусилительная аппаратура. «Периодическое проведение корпоративных семинаров и тренингов – это реальная возможность повысить профессиональный уровень сотрудников, и, в конечном итоге, конкурентоспособность компании. Для того, чтобы слушатели лучше усваивали подаваемый материал, учебную программу, следует максимально адаптировать к их восприятию» [13, с. 97]. Нужно помнить также о том, что любая аудитория состоит из людей с их индивидуальными особенностями. Поэтому в процессе обучения важно отмечать то, как реагирует конкретный слушатель на способ подачи информации.

«Если обучающую программу планируется проводить небольшими циклами в течение продолжительного времени, есть смысл делать это непосредственно на рабочем месте. Это работает особенно эффективно в небольших компаниях, где каждый человек имеет свой вес» [17, с. 46]. Такие мероприятия позволяют обучать сотрудников различным методикам фактически без отрыва от производства.

Если же компания имеет несколько структурных отделов, аудиторию целесообразно разделить на несколько групп. После этого каждому звену следует дать соответствующую информацию. Например, темы могут быть посвящены прямым продажам, обслуживанию клиентов, переговорам с поставщиками, методике аргументации при консультировании и т. д. Решающее значение имеют также тренинги. Проведение тренингов - как часть программы обучения - позволит сотрудникам закрепить полученные знания и применить их на практике.

Также обучение в компании может быть как организованным (формальным), так и инициированным самим работником. Плюсы формального обучения:

- плановость. «Работодатель заранее планирует все, что связано с образовательным процессом и, следовательно, может его полностью контролировать» [4, с. 351];

- полнота и масштаб. «Программы корпоративного обучения способны охватить, если необходимо, каждого сотрудника компании. Кроме того, такое обучение обычно имеет большую номенклатуру позиций: это и теоретические занятия по различным темам, и семинары, и деловые игры» [10, с. 118].

Минусы:

- чрезмерная формализация. Обучение данного вида требует большого количества разнообразных документов - договоров с провайдерами, финансовых бумаг и т. д. Сама процедура такого обучения тоже достаточно формальна;

- нет связи с потребностями и желаниями персонала. «Корпоративное обучение обычно планируется и реализуется без учета мнения сотрудников - оно «спускается» к ним сверху, по приказу руководства. Даже если работники осознают полезность обучающих мероприятий, то их «обязательность» всегда демотивирует» [18, с. 35].

Формальное обучение - достаточно дорогостоящее удовольствие для работодателя.

Среди методов самообразования можно выделить:

- посещение разнообразных курсов и тренингов по собственной инициативе и за свой счет (в этом случае компания может использовать исключительно эффективный мотиватор - предоставление сотруднику оплачиваемого времени для обучения);

- изучение профессиональной литературы;

- общение с коллегами-профессионалами (это одна из самых эффективных форм самообразования: коллеги всегда рядом, нужно только сформулировать грамотные вопросы и уметь слушать. Кроме того, их опыт уж точно пригодится сотруднику - специфика работы идентична);

- «посещение разнообразных профильных мероприятий, в частности, выставок, конференций, презентаций и т. п., где происходит разнообразное профессиональное общение, присутствует масса новой информации, демонстрируются самые современные достижения» [19, с. 27].

«Формальное обучение в любом случае всегда должно сочетаться с неформальным. Это не альтернативы, а разумное взаимное дополнение. В идеале каждый сотрудник должен быть самообучающейся единицей, а в основе этого должна лежать искренняя заинтересованность в своей работе, интерес к делу. Без этого никакое обучение не будет эффективным» [28, с. 139].

Если работники не изъявляют желания повышать уровень своей квалификации, это может быть признаком серьезных проблем внутри организации или сигнализировать об отсутствии благоприятной для обучения атмосферы в компании. По этой причине внедрение новых методик развития следует начинать только после того, как будут устранены все неблагоприятные факторы, демотивирующие сотрудников и угнетающие соревновательный дух в коллективе.

При комплексном подходе можно быстро и легко достичь основных целей развития персонала — повысить лояльность сотрудников к компании, в которой они трудятся, добиться заметного профессионального роста специалистов и улучшить производительность их труда.

1.3. Организация процесса обучения персонала

«Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки - составные части процесса организации развития персонала» [25, с. 216].

«В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников» [27, с. 154].

В компаниях применяются следующие способы выявления потребностей в обучении:

- «анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения при приеме на работу» [13, с. 142];

- анализ результатов адаптации новых сотрудников – способ выявляет необходимость краткосрочного обучения в период адаптации;

- анализ результатов аттестации сотрудников – способ выявляет разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на квартал или год;

- «анкетирование и интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников – способ позволяет учесть мнение всех сотрудников организации об индивидуальных потребностях в обучении и позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год» [5, с. 189];

- анализ специальной внешней информации – способ позволяет учесть изменения внешней рыночной, правовой, технологической обстановки, влияет на корпоративные потребности в обучении, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период;

- анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании – способ позволяет учесть изменения связанные с оптимизацией численности персонала, перемещением сотрудников по горизонтали и вертикали по причинам связанным с планированием карьеры персонала или со структурными изменениями, позволяет составить полноценный план обучения сотрудников на год или более длительный период.

При выявлении потребностей также учитываются следующие положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации, а именно:

- стремление сотрудников к продвижению по службе;

- стремление к новым знаниям и умениям;

- стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;

- новые полезные контакты.

«Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации» [30, с. 51]. 

Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

- подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как ее следует совершать. «Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению» [28, с. 63];

- демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. «После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс» [17, с. 48];

- опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

- заключение. «Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и процессы, и в случае необходимости направлять его действия. После прохождения обучения необходима оценка его эффективности» [15, с. 113].

«Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения» [6, с. 410]. Оценка является неотъемлемой частью обучения. «В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей» [7, с. 314].