Файл: Исследование результативности системы мотивации персонала.pdf

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Актуальность темы курсовой работы объясняется тем что, руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Целью данной работы является анализ изучения результативности мотивации персонала малых форм бизнеса.

Для реализации намеченной цели поставлены следующие задачи:

- раскрытие теоретических аспектов проблем мотивации;

- изучение основных тенденций изменения системы стимулирования персонала;

- анализ результативности системы мотивации на примере предприятия.

Объектом исследования определен ООО «СибРегионПромсервис». Предметом исследования явились: виды и формы стимулирования труда, приемы мотивации, заработная плата работников предприятия, прибыль от реализации продукции, себестоимость продукции компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Эволюция категории «мотивация»

Понятие мотивации составляют все виды побуждений поведения человека. Мотив является сознательным элементом мотивации.

Особое внимание следует уделить различию понятия «мотивация» и «мотив». Мотивация представляет собой общее побуждение в определенном направлении активности. Влечения являются наиболее элементарным видом побуждения - переживания преимущественно биологического характера неосознаваемых потребностей. Определенной целенаправленности влечения не имеют и конкретного волевого акта не порождают. На стадии желаний формируются общие контуры целей, но с принятием решения желания еще не связаны. На стадии стремлений, следующей стадии преддействия, человек принимает решение действовать определенным способом в определенном направлении, преодолев определенные трудности. Обдумываются при этом средства и условия достижения возникших намерений, а также возможности их реализации. Результатом является зарождение намерений совершать определенные действия.

Активизируется человеческое поведение широким спектром являющихся модификацией потребностей его побуждений: влечениями, стремлениями, интересами, чувствами и желаниями. Конкретные действия человека осознаются в системе понятий. Почему следует достичь данной цели, человек понимает, он взвешивает ее на своих весах представлений и понятий.

К деятельности в определенном направлении побуждениями могут быть отрицательные и положительные чувства: альтруизм, любознательность, эгоизм, алчность, корысть, ревность и т. д.

Чувства, однако, как подчеркивает Б. В. Харазишвили [11, с.53], не являются мотивом действий сами по себе, являясь при этом общим побуждением к конкретному роду действий. Так, удовлетворены разными действиями могут быть корыстные устремления. Мотив является замыканием побуждения к конкретной цели. Сознательных поступков, но безмотивных быть не может.

Внутренняя мотивация представляет собой то, почему человек свои усилия вкладывает, почему изо дня в день он действует, стремясь сделать жизни других людей и свою жизнь лучше. Внутренней мотивацией является то «топливо», которое не дает сдаться и поддерживает в момент преодоления неудач и трудностей. К внутренней мотивации можно отнести:

- стремление к самореализации, мечту;

- стремление к творчеству;

- востребованность, самоутверждение;

- любопытство;

- убежденность;

- потребность общения;

- личностный рост [6, с.14].

Нет негативного результата, существует просто результат, с которым необходимо работать, и тогда оборачивается победой поражение. Поэтому не следует никогда снижать внутреннюю мотивацию сотрудников. Но и на нее опираться исключительно нельзя. Поскольку человек — социальное существо и в нем чрезвычайно сильна потребность в признании. Но равновесие здесь важно.

К внешней мотивации относятся:

- карьера;

- деньги;

- статус, признание;

- возможность путешествовать;

- престижные вещи.

Внешняя мотивация меняется постоянно, при успехе она возрастает и при неудачах понижается, то, что радовало вчера, может раздражать сегодня, и наоборот. Зависит это от преобладающего типа мотивации: «мотивации К» или «мотивации ОТ». «Мотивация ОТ» представляет собой женский тип мотивации, который направлен на спасение путем перехода на режим жесткой экономии, пересмотра запасов и т.д. от нищеты, голода и т.д. «Мотивация К» является мужским типом мотивации, который направлен на стремление увеличить прибыль и поиск резервов вместо сокращения расходов. Если на «ОТ» ориентируется человек, то, как правило, он зациклен на своих проблемах и прошлом, если для него «К» важнее, то он ориентируется на достижения, устремлен в будущее, уходя одновременно от текущих проблем.

Формируя в своих сотрудниках «мотивацию К» руководитель, прежде всего, ориентируется на перспективу. Им намечаются конкретные цели деятельности предприятия (или, если они из вне намечены, уточняет), а потом их представляет так, чтобы это дало идущим за ним людям чувство уверенности и мощную мотивацию. Для этого необходимы:

1. Видение перспективы. Руководителем дается образ желаемого будущего и конкретное направление, а не просто составляет набор возможных или альтернативных направлений.

2. Стабильность перспективы. У людей должна быть уверенность, что направление или цель, представленные руководителем, не будут неожиданно исправлены или изменены. Если направление или цель на стадии реализации резко меняются, это часто для дела становится гибельным.

Вдохновение перспективой. Видение руководителем перспективы должно возбуждать у людей воображение. Все зависит в большей мере от того, насколько действительно сам воодушевлен видением руководитель. Если не «бурлит» воображение руководителя, то подчиненных он никогда не вдохновит.

Активизация перспективой. Видение руководителем перспективы должно призывать к действию и личному участию людей в достижении цели. Если не происходит этого, то руководителю передать другим свое видение не удалось.

Этапность перспективы. Когда поэтапное осуществление замыслов руководителя необходимо, то он должен людям представить те ближайшие этапы, которые могут люди понять без труда.

Проанализировав представления о пассионарности Гумилева С. Полукеев к рассмотрению предложил девять уровней мотивации. Наиболее комфортная и безмятежная жизнь наблюдается на третьем уровне [22, с.58].

Третий уровень мотивации представляет собой жизнь адаптированного к среде тихого обывателя, который всегда всем доволен;

Четвертый уровень представляет собой стремление без риска к благоустройству жизни, в смысле без риска потерять что-то;

Между третьим и четвертым уровнями расположена зона комфорта, в которой живут эгоистичные вялые люди, которые руководствуются потребительской идеологией;

Пятый уровень представляет собой поиск удачи с риском, где существует надежда без гарантий успеха на удачу, в надежде на улыбку фортуны, как правило, стартуют с этого уровня мотивации начинающие бизнесмены и коммерсанты Шестой уровень представляет собой стремление к идеалу творчества и знаний, работа по профессии для большинства людей является, прежде всего, самореализацией и призванием. Риск здесь заключается в том, что не удастся получить признания своего призвания.

Седьмой уровень заключается в стремлении к идеалу успеха. С этого уровня начинается, как правило, большой бизнес. Данный уровень представляет собой зону победителя, который для достижения цели прилагает серьезные усилия.

Восьмой уровень представляет собой стремление к идеалу победы. Ориентирующиеся на этот уровень мотивации люди стремятся во что бы то ни стало победить. Они являются настоящими бойцами, чемпионами.

Девятый уровень заключается в жертвенности. Пока человек похож на переполненный сосуд, он ни к чему новому невосприимчив.

При переходе с одного на другой более высокий уровень мотивации, человек принимает волевое решение, берет на себя ответственность и делает преодолевая страх выбор - страх иметь больше свободы. Человек, выходя из привычной зоны комфорта, рискует быть отвергнутым или погибнуть, обманутым или смешным. Таким образом, на каждом этапе развития - новое волевое усилие, новый уровень мотивации и свои отречение и жертвенность.

Однако около 80 % населения в нашей стране за последние 15 лет из зоны комфорта деградировали в долговую зону, на уровни, которые лежат ниже третьего.

Второй уровень представляет собой неспособность регулировать потребности. Изменять свои потребности не способен не то, что хочет, а тот, кто имеет то, что имеет, кому терять нечего, у того сильнее желания приобрести страх потерять, поэтому в своем росте он останавливается и теряя все умирает.

Первый уровень является неспособностью удовлетворять потребности. Здесь властвует нищета, человек живет согласно принципа «четырех Д»: донашивать, доедать, доживать и деградировать.

Парадоксом является то том, что люди тешатся иллюзиями, что живут в комфортной зоне, тогда как на самом деле живут в долговой зоне.

Задачей руководителя является открыть то, что есть святого в человеке, человеческого, живого. Подлить в огонь масла, если он теплится еще, пробудить те желания, которые спят, чтобы человек начал ради будущего охотно трудиться. Но возможно это лишь в том случае, когда сам руководитель находится, на шестом уровне как минимум.

Вид и количество предлагаемых организацией вознаграждений для оценки качества трудовой жизни имеют важное значение. Различные исследования показали, что вознаграждения оказывают влияние на решение кандидатов о поступлении на работу, на решения о том, какой должна быть их производительность, на прогулы, а также на решение уйти из организации. Тенденцию к снижению имеет количество прогулов при хорошей работе, дающей чувство удовлетворения. Если же работа неприятна, значительно возрастает число прогулов.

Термин «заработная плата» является денежным вознаграждением, которое выплачивается за выполненную работу организацией работнику. Набрать рабочую силу и удержать ее организация не может, если не выплачивает по конкурентоспособным ставкам вознаграждение и не имеет стимулирующей людей к работе шкалы оплаты.

Обязанностью отделов кадров является разработка структуры заработной платы. В организации данная структура определяется при помощи методов анализа и изучения условий на рынке труда, уровня заработной платы, а также прибыльности и производительности организации. Более сложной является разработка структуры вознаграждения персонала административно-управленческого уровня, поскольку в зарплату помимо нее самой входят часто различные схемы участия в прибылях, льготы и оплата акциями.

Кроме заработной платы своим работникам организация предоставляет разные дополнительные льготы. Составной частью постоянной работы являются такие льготы как оплата больничных, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение. К другим видам льгот можно отнести субсидируемые предприятием кафетерии и столовые, с пониженной процентной ставкой ссуды на детские учреждения, получение образования детьми сотрудников, программы физического оздоровления и т.д. [4, с. 105].

работника является использование методов социальной адаптации и профессиональной ориентации в коллективе. Если в успехе работника на новом месте руководство заинтересовано, оно должно помнить всегда о том, что организация является общественной системой, а отдельный работник является личностью.

В организации используется целый ряд официальных и неофициальных методов для того, чтобы ввести в свое общество человека. Во время найма на работу формально организация дает кандидату информацию о себе целью реалистичности ожиданий кандидата. Обычно за этим идет обучение трудовым специальным навыкам и тематическое собеседование об эффективной работе.

Новые работники в ходе неофициального общения узнают неписаные организационные правила, у кого реальная власть, каковы шансы на карьерный рост и рост вознаграждения, каков уровень производительности. Отношение к работе, нормы и ценности, которые приняты в неформальных группах, могут поддерживать официальные цели и установки организации или нет.

Организации имеют потребность в постоянном обеспечении производительности труда работников на высоком уровне. При этом многие организации заботятся также о качестве трудовых ресурсов общего значения. Набор и отбор наиболее способных и квалифицированных новых работников является одним из методов по достижению этой цели. Этого, однако, не достаточно. Руководству необходимо также осуществлять программы подготовки работников и систематического обучения, помогая полностью раскрыть их возможности в организации.