Файл: Управление. Управление разными типами сотрудников.pdf

Гуров и Трунин, в принципе, могут сработаться, оба ориентированы на задачи, профессионально компетентны, умны и работоспособны. 

Трунин хорошо подстраивается, Гуров отличный инициатор и организатор. Проблемы, которые могут возникнуть: Гуров, вероятно, не любит подхалимов, приспособленцев и карьеристов – он другого склада человек - агрессивный, свободный. Трунин же – осторожный человек с разной мотивацией.

Гурову важна субъективная свобода и собственное пространство для маневра, Трунин любой ценой, подстраиваясь под сильного, решает свои административные задачи. Сам способ реализации собственных мотивационных целей различается у этих людей. Поэтому, не исключено, что Гуров будет презирать Трунина, а Трунин исподтишка делать гадости. 

Впрочем, открытых конфликтов вполне можно будет избежать благодаря дипломатическому таланту и хитрости Трунина. 

3. Как Вы будете выстраивать общение с каждым из них? 

Обоим героям кейса нужна четкая постановка задачи с конкретным образом конечного результата, сроками: Гурова – не загружать отчетностью (он этого не любит), Трунина, наоборот, не вовлекать особо в отчетность, потому что он утонет в этом.

 С Гуровым необходимо придерживаться неформальных отношений, Трунина не следует подпускать близко к себе, потому что он использует любые слабости человека. Раскрываться перед обоими не стоит – они сильные игроки, и могут нанести удар первыми.

Впрочем, Гуров лишком занят самолюбованием, чтобы идти на какую-либо подлость.  Трунина лучше мотивировать какими-либо прямыми обещаниями, он не воспринимает абстракций. Должность, возможности, доступ к власти – вот его ориентиры. Любит спокойную жизнь, не стоит его направлять в какие-то сферы, связанные с демонстративностью. Классический «серый кардинал». 

Гуров – боец, свободная сильная личность. Нужно подмечать его успехи, хвалить и поддерживать – и он станет надежным и верным товарищем. Общение с Труниным во внерабочей обстановке, скорее всего, будет характеризоваться некоторой натянутостью, но только в том случае, если коллеги ему не особо нужны.

Гуров – человек, с которым можно вести себя откровенно, при этом он не использует полученную информацию против Вас, но при всем при том расслабляться не стоит, поскольку он решает свои жизненные задачи, получая от этого удовольствие, и может не заметить, что на его пути кто-то стоит. 

Вывод к главе II

Исходя из выше сказанного по данному кейсу, мы можем сделать вывод, что Гуров и Трунин, в принципе, сработаются. Но могут возникнуть определенные проблемы в связи с тем, что эти сотрудники слишком разные по темпераменту, типу мышления, акцентуации характера и направленности каждой личности. Руководителю организации необходимо будет урегулировать эти проблемы, чтобы их совместная работа была эффективной.

Но сам способ реализации собственных мотивационных целей различается у этих людей. Впрочем, открытых конфликтов они вполне смогут избежать. Обоим героям кейса нужна четкая постановка задачи с конкретным конечным результатом. Это также необходимо учитывать их руководителю.

Заключение

По–настоящему успешный руководитель обращает внимание на индивидуальные потребности каждого работника. Необходимо разбираться в темпераментах сотрудников, дабы суметь их достаточно мотивировать для выполнения трудовых обязанностей. Как правило, для оценки темперамента сотрудников «эйчары» и предприниматели используют различные системы оценки и тестирование. Это позволяет своевременно определить, на какие психологические аспекты обращать внимание в вопросах выбора мотивационных приемов. Индивидуальные черты характера человека проявляются, как в повседневной жизни, так и в работе. Понимание определенных моментов трудовой деятельности позволяет уверенно управлять персоналом, направляя усилия коллектива на достижение общей цели. Необходимо помнить, что единственно оптимального характера не существует. На практике потребуется искать рациональный подход к каждому сотруднику, ведь все работники выполняют свою работу по личным принципам. Каждый из них нуждается во внимании со стороны руководящего состава предприятия. Существуют несколько основных типов человеческого темперамента, которые показывают, с каким именно подходом сотрудник относится к своей работе: флегматики, холерики, сангвиники, меланхолики. Лица, занимающие руководящие должности в организации, так же должны чувствовать, что об их интересах заботятся директора и начальники компании. В зависимости от темперамента, представителей руководящего состава отделов и структурных подразделений можно мотивировать следующими аспектами: холерики – свобода действий в принятии решений, наличие фактора конкуренции с таким же начальником, отсутствие жесткого давления административного состава, возможность проявлять личную креативность и инициативность в работе; флегматики – стабильность работы и уверенность в завтрашнем дне, четкое соблюдение правильных корпоративных традиций, признание заслуг при личных разговорах с коллегами и начальниками, отражение рабочих успехов в уровне заработной платы; меланхолики – неформальное отношение с директором, позитивная атмосфера в коллективе, возможность использовать недолгий, но регулярный отдых для восстановления сил; сангвиники – преимущество в получаемой заработной плате, наличие каких–либо особых привилегий как, например, служебный автомобиль, личный помощник и так далее. Конечно, руководители структурных подразделений, являющиеся такими же работниками, как и штатные единицы по нижестоящим должностям, нуждаются в более серьезном подходе при формировании мотивационной системы. Но по–настоящему профессиональных и преданных членов руководящего состава каждый директор ценит и, соответственно, должен уделять много внимания анализу их потребностей в зависимости от темперамента.

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов/ Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2. Евтихов О.В.: Психология управления персоналом: теория и практика. – СПб.: Речь, 2013.

3. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2013.

4. Иваненко О.Г.: Психология управления. – Златоуст: ФотоМир, 2014.

5. Ильин Г.Л.: Социология и психология управления. – М.: Академия, 2013.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарика, 2013.

7. Куроева Е.О.: Психология в управлении персоналом – М.: МФПА. – 2009 (электронная библиотека).

8. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие – М.: Омега–Л, 2014.

9. Митина Н.В. Психология и кадры предприятия. – М.: Наука, 2015.

10. Маклаков А. Г. Общая психология: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008.

11. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Мир – Москва, 2017.

12. Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум для академического бакалавриата; СПб. [и др.] : Питер – Москва, 2016.

13. Полукаров В.Л.: Психология менеджмента. – М.: КНОРУС, 2015.

14. Рамендик Д.М.: Управленческая психология. – М.: ФОРУМ, 2015.

15. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Экономика труда. Учебник; КноРус – М., 2016.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Описательная характеристика типов темперамента

Приложение 2

Тест-опросник Г. Айзенка EPI

Код опросника

Искренность: ответы «да» на вопросы 6, 24, 36;

ответы «нет» на вопросы 12, 18, 30, 42, 48, 54.

Экстраверсия: ответы «нет» на вопросы 5, 15, 20, 29, 32, 34, 37, 41, 51

ответы «да» на вопросы 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56.

Нейротизм: ответы «да» на вопросы 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.

Интерпретация показателей по шкале «Искренность»

* Следует обязательно отметить, что в данном случае речь идет только лишь о степени искренности при ответах на вопросы теста, а отнюдь не о лживости как личностной характеристике.

Интерпретация показателей по шкалам «Экстраверсия» и «Нейротизм»

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Вначале необходимо обработать результаты по шкале «Искренность». Она диагностирует Вашу склонность да­вать социально желаемые ответы. Если этот показатель превышает 5 баллов, то можно утверждать, что Вы, к со­жалению, не были искренни при ответах на вопросы теста.

Затем следует по каждому показателю посчитать сумму баллов, начисляя по одному баллу за каждый ответ, сов­падающий с ключом.