Файл: Процессы принятия решений на предприятиях.pdf

• графические (используются графоаналитические подходы – сетевые модели и методы, ленточные графики, а также структурные схемы);
• математические методы (формализация представлений, отношений, пропорций, сроков, событий и ресурсов);
• эвристические (широкое использование экспертных оценок, разработка сценариев, ситуационные модели).^[16]

Основываясь на организационное оформление, управленческие решения классифицируются следующим образом:

• жесткие (задают дальнейший путь их воплощения),
• ориентирующие (определяют основное направление системы развития),
• гибкие (изменяются в связи с условиями функционирования и развития системы),
• нормативные (задают параметры хода процессов в системе).^[17]

В связи с тем, что решения принимаю люди, их характер во многом несет отпечаток личности менеджера, который причастен к их появлению. На основе указанного фактора, управленческие решения также классифицируются на: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимаются менеджерами, которые относятся к своим действия, гипотезам и их проверке максимально внимательно и критически. Зачастую, до того как приступить к принятию решения, такие менеджеры формулируют исходную цель.

Импульсивные решения принимаются менеджерами, которые способны легко генерировать самыми разнообразными идеями в неограниченном количестве. Однако они не могут их как следует уточнить, проверить и оценить. Такие решения часто оказываются недостаточно надежными и обоснованными, так как при их принятии существуют определенные «рывки».^[18]

Результат осторожного поиска представлен инертными решениями. В таких решениях преобладающими выступают контрольные и уточняющие действия, а не генерирование идей. По этой причине в таких решениях не просто обнаружить новаторство и оригинальность.

Рискованные решения имеют определенные отличия от импульсивных решений. Отличие заключается в том, что рискованные решения не предусматривают тщательного обоснования гипотез, а также отсутствие страха любых опасностей.

Осторожные решения характеризует тщательная оценка менеджеров каждого варианта, а также сверхкритичный подход к делу. Они не отличаются оригинальностью и новизной.

В основном, указанные виды управленческих решений принимаются менеджерами в ходе оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление любой подсистемы предусматривает принятие рациональных решений, которые основываются на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.^[19]

Стоит отметить и наличие иных критериев для классификации управленческих решений.^[20] Основными факторами при такой классификации выступают:

• срок действия последствий решений (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);
• частота принятия решений (одноразовые и повторяющиеся);
• широта охвата (общие и узкоспециализированные);
• форма подготовки (единоличные, групповые и коллективные решения);
• сложность: (простые и сложные);

Особое внимание стоит уделить классификации решений, которая была дана, такими авторами, как: М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. Ими были выделены следующие виды управленческих решений: организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение подразумевает под собой выбор, сделанный руководителем, в целях выполнения своих обязанностей, которые обусловлены занимаемой должностью. Ключевой целью организационного решения является обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения также подразделяют на несколько основных групп:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные^[21].

Запрограммированные решения предусматривают ограниченное число возможных альтернатив, при этом выбор должен осуществляться, основываясь на направления, заданные организацией.

Незапрограммированными решениями выступают решения, которые в определенной степени требуют новых ситуаций. Они не являются внутренне сконструированными и, зачастую, сопряжены с неизвестными факторами.

К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.^[22]

В практической деятельности не все управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Таким образом, процесс принятия организационных решений взаимосвязан с процессом управления организации в целом.

1.2 Методы принятия решений

Всю совокупность методов принятия решений можно объединить в три основные группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Практикой управления предусмотрено, что в процессе принятия и реализации решений некоторые руководители могут использовать неформальные методы. Основой таких методов выступают аналитические особенности лиц, которые и принимают управленческие решения. Такие методы представлены совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителя посредство теоретического сравнения альтернатив, учитывая накопленный опыт. По большей части базой неформальных методов выступает непосредственно интуиция менеджера. Неформальные методы имеют определенное преимущество, которое заключается в том, что такие решения принимаются оперативно. Но, стоит отметить и существенный недостаток, состоящий в том, что указанные методы не могут гарантировать недопущение ошибочных (неэффективных) решений, так как интуиция может подвести менеджера.^[23]

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Коллективная работа над реализацией управленческих решений предусматривает ключевой момент, который заключается в определении круга лиц, которые и будут непосредственными участниками такой процедуры. Зачастую, это временный коллектив, состав которого включает руководителей и исполнителей. Ключевой критерий при формировании указанной группы – компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Стоит отметить, что коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. К наиболее распространённому методу подготовки управленческих решений относят «мозговой штурм», или «мозговую атаку», то есть совместное генерирование новых идей, предусматривающее принятие решений. ^[24]

В тех случаях, когда предстоит решение довольно сложной проблемы, возникает необходимость в формировании группы людей, которые будут предлагать свои варианты решения такой проблемы. Основным условием «мозгового штурма» является создание обстановки, которая будет являться благоприятной для того, чтобы свободно генерировать идеи. Для достижения указанной цели запрещено опровергать или же критиковать идеи коллег, даже если на первый взгляд такая идея кажется нереальной и фантастической. Все предложенные идеи записываются, а после подвергаются анализу со стороны руководителей.^[25]

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами-предсказателями будущего. Метод Дельфы является многотуровой процедурой анкетирования.

После каждого тура данные анкетирования должны дорабатываться, а результаты, которые были получены, должны сообщаться экспертом с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводят без аргументации, в то время как во втором туре аргументация является необходимой. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение^[26].

Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, который составляется руководителем. Каждым должно быть рассмотрено предлагаемое решение и даны свои замечания, при этом такие замечания должны быть представлены в письменном виде.

После этого должен следовать этап, заключающийся в проведении совещания. На такое совещания приглашаются специалисты, мнения которых для руководителя являются не ясными. Выбор своего решения экспертами осуществляется на основании индивидуальных предпочтений. В том случае, когда такие предпочтения не совпадают, то возникает вектор предпочтений, определяющийся посредством одного из указанных принципов:

• Принцип большинства голосов (выбор решения, имеющего наибольшее число сторонников);
• Принципа диктатора (основой является мнение одного лица группы). Указанный принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений при чрезвычайных обстоятельствах;
• Принципа Карно (используется в связи с отсутствием коалиции, то есть когда предложено число решение, равное числу экспертов). В данном случае необходимым выступает поиск такого решения, которое может отвечать требованиям индивидуальной рациональности и не ущемлять интересы каждого в отдельности;
• Принципа Парето (используется в тех случаях, когда всеми экспертами образуется единое целое, то есть одна коалиция). В данном случае в качестве оптимального решения будет рассматриваться решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, так как оно объединяет их в достижении общей цели;
• Принцип Эджворта (используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение).^[27]

Количественные методы принятия решений.

Основой количественных методов принятия решения выступает научно-практический подход, который предусматривает выбор оптимальных решений, учитывая конкретные цифры и расчеты.^[28]

Математические методы.

Учитывая математические функции, которые выступают в качестве основ моделей, принято различать следующие виды математических методов:

• линейное моделирование – используется линейные зависимости;
• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
• экономический анализ – типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным^[29].

Платежная матрица. Основная суть каждого решения, принимаемого руководителями, заключается в выборе лучшей из нескольких альтернатив, учитывая конкретные заранее установленные критерии. Платежная матрица является одним из методов статистической теории решений. Посредством такого метода руководитель может выбрать один из нескольких вариантов. Данный метод является особо полезным в тех случаях, когда руководителю необходимо установить, какая из стратегий в наибольшей мере поспособствует достижению целей. Платеж является денежным вознаграждением или полезностью, которые выступают как следствие конкретной стратегии и сочетаются с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы) в конечном итоге получается платежная матрица. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» является очень важным для понимания того, когда можно использовать платежную матрицу и оценки, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным^[30].

Если рассматривать матрицу в самом общем виде, то стоит сказать, что платеж зависит от конкретных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом, платежная матрица будет являться полезной при:

1. наличии разумно ограниченного числа альтернатив или вариантов стратегий для выбора между ними;

2. обстоятельствах, когда то, что должно случиться неизвестно с полной определенностью;

3. результаты принятого решения будут зависеть от выбранной альтернативы, а также событий, которые в действительности имеют место.^[31]

Стоит отметить, что руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Достаточно редко руководители имеют полную определенность, а еще реже они действуют в условиях полной неопределенности. Практически во всех случаях при принятии решений руководитель должен осуществлять оценку вероятности или возможности события. Основой выбора ее значения могут выступать прошлые тенденции или субъективная оценка руководителя, который руководствуется собственным опытом действий в аналогичных ситуациях.^[32]

Дерево решений является схематическим представлением проблемы в ходе принятия решений. Благодаря дереву решений руководитель получает возможность учета различных направлений действий, а также соотнесения с ними финансовых результатов. Кроме того, он может скорректировать такие результаты, учитывая приписанную им вероятность, а после этого сравнить альтернативы.