Файл: Построение организационных структур (Анализ результатов деятельности ООО ТПК «Веренд»).pdf

Преимущества:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

Матричная структура, как правило, выглядит следующим образом, показанным на схеме 1.2.5:

Схема 1.2.5

Характер внешней среды, разумеется, является основным фактором структурной динамики предприятия. Если провести анализ российских компаний, то можно заметить, что основные изменения, которые происходят в их структуре, связаны с расширением сфер влияния функциональных служб. Благодаря профессионализму высококвалифицированных специалистов из отделов управления персоналом, маркетинга, финансов и т.д., происходит взаимодействие фирм с внешним окружением, что позволяет незамедлительно реагировать на экономическую ситуацию на рынке.

1.3.Методы проектирования организационных структур

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования – сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства [Мильнер:2000].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированным критерием оптимальности [Монастырский: 2007].

Ниже представлены методы, с помощью которых осуществляется проектирование организационных структур управления:

1. Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые уже были использованы и оказались эффективными в организациях со сходными организационными характеристиками. Метод аналогий основывается на двух подходах:

а) Определить, исходя из организационных характеристик и целей конкретного предприятия и отрасли, которую оно представляет, эффективные для него механизмы управления;

б) Проанализировать взаимоотношения между звеньями аппарата управления в определенных рабочих условиях, после чего разработать организационные характеристики, отвечающие нормам.

2. Экспертно-аналитический метод включает в себя изучение организации экспертами с аналитической точки зрения с участием руководителей и других сотрудников компании. Главная цель анализа - определить индивидуальные особенности фирмы, проблемы аппарата управления, после чего разработать применимые рекомендации к данной фирме, что поспособствует положительному изменению. Данный метод всеохватывающий и полезный, может применяться наряду с методами аналогий и структуризации целей. Вместе с этим, экспертно-аналитический метод часто применяется с целью предусмотреть проблемы, которые могут возникнуть при разработке структуры управления. При использовании такого метода, также проводятся опросы руководителей и сотрудников фирмы, включая обработку статистических данных, на основе которых можно сделать вывод о преимуществах и недостатков определенных действий.

3. Метод структуризации целей основывается на обозначении системы целей и стратегий организации, а также последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

При применении данного метода осуществляются следующие этапы:

1) разработка целей и стратегий фирмы, с соблюдением норм организационной деятельности и проведенным анализом возможных последствий, конечных результатов;

2) анализ экспертами предлагаемых вариантов организационной структуры для успешного достижения каждой из целей;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности.

4. Метод организационного моделирования связан с разработкой математических, графических, машинных и других моделей распределения полномочий и ответственности в организации. Выделяют 4 типа организационных моделей:

- математико-кибернетические модели, в которых с помощью математических уравнений и вычислений представлены организационные связи и взаимодействия;

- графо-аналитические модели – отображения распределения функций в компании в виде таблиц, графиков и т.д. Они наглядно предоставляют информацию о направленности и характеристиках фирмы, помогают произвести оценку различных видов деятельности, продумать различные варианты распределения прав и полномочий;

- натурные модели, функцией которых является предоставление возможности оценить функционирование организационных структур в условиях организации. К таким моделям можно причислить спланированные организационные эксперименты, лабораторные эксперименты, ситуации для которых создаются специально, управленческие игры, имеющие определенные правила, где принимают участие сотрудники;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Такие модели создаются на основе сбора и анализа данных об организации.

Все вышеперечисленные методы, безусловно, должны быть использованы при проектировании организационной структуры управления. Для создания более прочной структуры рекомендуется совмещать данные методы на разных этапах. Например, на момент структуризации методы структуризации целей и экспортно-аналитический метод наиболее эффективны. На стадии разработки организационных структур для новых организаций отдается преимущество аналитическим методам, а для усовершенствования систем действующих организаций – экспертно-аналитические метод и метод организационного моделирования.

Что касается выбора определенного метода, то он зависит от характера организационной проблемы, от возможности и согласия руководства на проведение исследования и сбора информации.

Выводы по главе 1

Любая современная организация хочет добиться успехов на рынке, иметь внушительное количество клиентов, развиваться и совершенствоваться. Для достижения всех этих целей и успешного функционирования фирмы на протяжении долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

Организация – живая система, все элементы которой должны быть взаимосвязаны. Как выяснилось, организация обладает следующими признаками: комплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации. Любая фирма обязана иметь организационную структуру управления, которая представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Было определено, что главными понятиями структур управления являются элементы (руководители, сотрудники и органы аппарата управления), между которыми устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи.

Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия, поэтому можно выделить несколько типов организационных структур: линейная, функциональная, функционально-линейная и матричная. Преимущества и недостатки этих структур следует учитывать при разработке механизма управления в определенной компании, обладающей своими полномочиями, правами и характеристиками. Важным вопросом остается проектирование организационных структур управления. Этот процесс возможен при применении метода аналогий, метода структуризации целей, экспертно-аналитического метода и метода организационного моделирования. Каждый из этих методов может быть полезным на разных стадиях развития фирмы: начиная от ее создания и заканчивая желанием предприятия усовершенствовать свою организационную систему.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО ТПК «Веренд»

2.1. Краткая характеристика организации ООО ТПК «Веренд»

Объектом исследования было выбрано общество с ограниченной ответственностью торгово-производственная компания «Веренд». Предприятие находится по адресу: город Москва, 1-й дорожный проезд, домовладение 9.

ООО ТПК «Веренд» - организованно несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Торгово-производственная компания начала свою работу 16 лет назад.

В сферу деятельности компании входит;

- Производство жалюзи, карнизов, ворот, защитных рольставней,

- Производство прочей продукции, не включенной в другие группировки,

- Розничная торговля мебелью и товарами для дома,

- Производство прочей мебели,

- Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами,

- Розничная торговля по заказам.

Клиентами ООО ТПК «Веренд» являются многие юридические и физические лица.

Фирма «Веренд», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), характерными признаками которой можно назвать деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества.

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.

Общество прекращается (ликвидируется):

- по решению Собрания Участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Общество создавалось в целях:

- занять новые рынки, привлечь новых клиентов,

- укрепить конкурентную позицию на рынке,

- расширить перечень реализуемых товаров,

- удовлетворить общественные потребности в его продукции и услугах.

Цель ООО ТПК «Веренд» состоит в предоставлении качественных услуг по производству различных товаров для дома и технических помещений.

Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас «Веренд» – это частные, муниципальные и другие организации, а также частые лица. В соответствии с этим и определяется его цель - содействовать экономическому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «Веренд», путем предоставления им качественных и надежных услуг, в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.