Файл: Проектная структура (Проблемы внедрения проектного управления).pdf

Введение

Проектная деятельность пронизывает сегодня все сферы функционирования любых предприятий: в маркетинге - это проекты маркетинговых исследований, рекламных акций, вывод на рынок новых продуктов, завоевание новых рынков сбыта; в опытно-конструкторских подразделениях - это проекты разработки новых продуктов, технологий; в производстве - проекты освоения выпуска новой продукции, технического перевооружения, внедрения новых технологий; в сбыте - проекты построения торгово-сбытовой сети. С вхождением предприятий в рынок актуальными становятся комплексные проекты их реструктуризации с рядом субпроектов по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и т.п.

Проектная деятельность влияет на состояние предприятия, в рамках которого она осуществляется. Это обуславливает актуальность избранной темы.

Вопрос проектного менеджмента рассматриваются в работах ведущих ученых нашей страны и зарубежных авторов, среди которых П. Батенко, С.Д. Бушуев, В.Ю. Катасонов, Л.С. Кобиляцкий, И.И. Мазур, П. Мартин, Д . С. Морозов, Л.В. Ноздрина, М.Г. Ольдерогге, О.И. Полотай, Г.М. Тарасюк, К. Тейт, А.С. Товб, И.В. Чумаченко, Г.Л. Ципес, В.Д. Шапиро, Б.М. Щукин, В.И. Ящук и др.

Целью курсовой работы – изучение проектной структуры.

Для достижения цели работы необходимо выполнить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты изучаемой тематики: планирование проекта, иерархическая структура проекта;
• изучить современные проблемы применения проектного менеджмента в организации;
• на примере одной из российских компаний рассмотреть практический аспект курсовой работы.

Объект исследования курсовой работы – MX Logistic.

Предмет исследования – проектная структура.

Методами исследования стали системный анализ, метод сравнительных характеристик, исторический метод.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты проектной структуры

1.1 Иерархическая структура работ проекта

---

Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure1) — инструмент, позволяющий разбить проект на составные части. Она устанавливает иерархически структурированное распределение работ по реализации проекта для всех задействованных в нем работников.

В ходе построения WBS осуществляется последовательная декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Декомпозиция - это деление результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты до уровня пакетов работ. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Декомпозиция должна быть корректной, т.е. элементы любого уровня WBS должны быть необходимы и достаточны для создания соответствующего элемента верхнего уровня.

Иерархическая структура работ представляет собой, по сути, перечень задач проекта. Она может быть представлена в графическом виде либо в виде описания, отражающего вложение работ. Иерархическая структура работ организует и определяет все содержание проекта. Работы, не включенные в WBS, не являются работами проекта. Распространенной проблемой для управления проектами является нерациональный размер пакетов работ, которые становятся слишком крупными для эффективного менеджмента.

Чтобы обеспечить рациональный размер пакетов работ, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Правило 8/80 — означает, что ни одна из задач не должна иметь объем меньший, чем 8 чел/ч и больший, чем 80 чел/ч (это составляет соответственно от 1 до 10 дней при 8-часовой продолжительности рабочего дня).

2. Правило отчетного периода — продолжительность каждой задачи не должна быть больше периода, через который проводятся совещания, посвященные рассмотрению хода проекта. То есть, если такие совещания проводятся еженедельно, выполнение каждой задачи не должно превышать одной недели.

3. Правило «полезности» - при дроблении задачи на более мелкие следует учитывать, что существуют три причины, обусловливающие целесообразность такого разделения:

- задачу, полученную в результате такого дробления, легче оценить (в силу ее меньшей продолжительности во времени и, следовательно, меньшей неопределенности);

- более мелкие и конкретные задачи легче распределять между отдельными исполнителями;

- более мелкие задачи легче поддаются контролю. Если же дробление не отвечает этим требованиям, от него следует отказаться.

Разработка WBS проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. Обычно применяется так называемая «бегущая волна» — чем более отдален по времени тот или иной элемент, тем меньше глубина его декомпозиции. В результате построения WBS должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

---

Основанием для разбиения проекта могут служить:

- компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся:

- организационная структура (Organisation Breakdown Structure);

- структура статей затрат (Account Breakdown Structure);

- структура ресурсов (Resource Breakdown Structure);

- функциональная структура;

- информационная структура;

- структура временных интервалов.

Иерархическая структура работ должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. Задачи нижнего уровня (работы) входят в календарный план работ, по ним оценивается время выполнения проекта и затраты на проект. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня WBS. Набор работ на нижнем уровне должен быть необходимым и достаточным для выполнения проекта, а декомпозиция выступает одной из важнейших задач руководителя проекта. Поскольку реализация содержания проекта отслеживается по WBS, а содержание продукции проекта сравнивается с требованиями к ней, WBS должна быть построена таким образом, чтобы результатом проектных работ стало создание заданного содержания продукции проекта.

Правила построения WBS. ^[1]

1. На основе предварительной информации проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые части не будут идентифицированы так, чтобы они могли планироваться, для них составлялся бюджет и т.п.

2. Каждому элементу WBS присваивается уникальный идентификатор. В WBS используются коды счетов - каждому элементу присваивается WBS-код. Коды организованы в соответствии с планом счетов - системы отслеживания затрат проекта по категориям (план счетов основывается на плане счетов организации и принятой в ней системе управленческого учета). Контрольными точками (контрольными счетами - Control Accounts) являются элементы управленческого учета, связанные с подразделениями организации, содержащие пакеты работ и входящие в WBS. Все элементы WBS описываются в словаре.

---

Словарь содержит краткое описание каждого элемента, входящего в иерархическую структуру работ, т.е.:

- ссылку на вышестоящий элемент WBS;

- идентификатор кода счетов (WBS-код);

- ответственное лицо (или ответственную организацию, при привлечении подрядчиков);

- описание работ;

- список контрольных событий;

- ожидаемые результаты, требования к качеству;

- необходимую контрактную и техническую информацию и документацию.

Поскольку на практике отдельные виды работ часто объединяют в пакеты, в словаре могут также содержаться список операций (для пакета работ), требуемые ресурсы и ориентировочная оценка стоимости. Декомпозиция выступает основой планирования проекта. Она является базовым инструментом для создания системы управления проектами, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.

На основе WBS строятся и другие структурные модели проекта, такие как: ^[2]

- структурная модель организации проекта - представляет иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта;

- матрица распределения ответственности;

- дерево ресурсов - декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов;

- дерево стоимости - декомпозиция стоимостных показателей на основе WBS, дерева ресурсов и данных о стоимости элементом проекта;

- структурная декомпозиция контрактов по элементам проекта;

- сетевая модель проекта.

1.2 Проектная структура

На сегодняшний день, главным фактором обеспечения высокого конкурентного преимущества компании является способность эффективно и своевременно изменять проектную организацию в зависимости от требований проекта и организации.

В связи с этим особую актуальность приобретает задача поиска эффективной методики формирования проектных организаций для выполнения масштабных и ресурсоемких проектов по внедрению продуктовых и управленческих инноваций. Важнейшим критерием эффективности структуры управления компанией является ориентация на запросы клиентов. Иными словами, компания должна иметь такую структуру, которая позволяла бы удовлетворять все запросы и пожелания клиентов. Поэтому основная цель формирования проектных организаций в страховой компании заключается в поддержке непрерывности процесса совершенствования клиентоориентированного подхода. Проектная деятельность, инициируемая в компаниях, прежде всего, направлена на совершенствование процессов и механизмов предоставления информации по вопросам клиентов.

---

Управленческая структура компании может быть построена: в соответствии с предлагаемыми продуктами; по функциональному принципу; по группам клиентов. ^[3]

Эти особенности необходимо учитывать при выборе формы проектной организации для компании. Любая крупная проектная организация компании имеет две основных составляющие: условно-постоянную (проектный офис) и переменную (проектные команды).

Таким образом, общий порядок формирования проектной организации в компаниях имеет следующий вид. В головном филиале компании открывается главный проектный офис, задачей которого является формировать общую политику и направление проектной деятельности.

Специалисты главного проектного офиса создают портфель проектов и программ развития деятельности компании. Упаковка конкретных проектов может поручаться младшим (региональным) проектным менеджерам, в этом случае в целях проекта или программы, помимо команды исполнителей проекта, на местах также создается проектный офис, включающий необходимую команду аналитиков, которые разрабатывают структуру и координируют ход выполнения работ.

Итоговый мониторинг результатов проектной деятельности находится также в ведомстве главного проектного офиса. В других случаях проекты или программы инициируются и спускаются по региональным филиалам из главного проектного офиса компании. В этих случаях весь контроль по ключевым этапам проекта или программы осуществляется главным проектным офисом. На базе региональных структур формируются только команды исполнителей отдельных этапов проекта.

Оценка особенностей деятельности в страховом бизнесе показывает, что компании имеют склонность изменять проектную организацию во время проекта, как показано на рисунке. Матричная проектная организация на этапе планирования позволяет дать проекту максимум знаний различных отделов, в то время как не все участники команды должны быть вовлечены в проект на полный рабочий день.

Рис.1 - Изменение проектной организации страховой компании с учетом жизненного цикла проекта

На этапе реализации, проект управляется на основе чистой проектной организации, она помогает проектной команде сконцентрироваться исключительно на выполнении целей проекта. На стадии завершения проекта формируется функциональная проектная организация, которая позволяет участникам команды легче воссоединиться со своими линейными функциями, также она облегчает процесс обратной адаптации работника к своим основным обязанностям. Таким образом, проектная деятельность в компании основана на активизации различных моделей проектных организаций (матричная, чистая, линейная), которые включаются в проект с учетом особенностей жизненного цикла проекта, и их устройство основано на принципах формирования структуры управления компанией (по продукту, по группам клиентов, по функциональному признаку).

---