Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Понятие и назначение проектного офиса).pdf
Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 89
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса
1.1. Понятие и назначение проектного офиса
1.3. Подходы к созданию проектного офиса
Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере ОАО «АВТОВАЗ»
2.1. Основы организации управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ»
Введение
Актуальность. Нынешнее состояние российской экономики во многом определяется несовершенством и еще недостаточно высоким уровнем организации управления во всех сферах и на всех уровнях экономической и производственно-хозяйственной деятельности. В этой ситуации исключительно важное значение приобретает формирование эффективных управленческих стратегий функционирования хозяйствующих субъектов, поскольку обеспечивают им успех в конкурентной борьбе и устойчивое положение на рынке.
Управление проектами дает возможность предприятиям улучшить систему планирования, контроля, лучше использовать трудовые и материальные ресурсы. Таким образом, управление проектами по своей сути относится к экономическим методам управления, в которых стоимостные факторы играют решающую роль. Широкое использование принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее актуальных экономических задач.
Управление проектами как самостоятельное направление менеджмента зародилось в 30-е гг. в США и было связано с разработкой ряда крупных проектов в авиационной и нефтегазовой промышленности. В послевоенный период в США и других западных странах разрабатывается целый ряд методов управления проектами: метод критического пути (СРМ), система сетевого планирования (PERT), методы управления конфликтами. Созданы международные профессиональные организации управления проектами. Определенный вклад в развитие теории и методологии управления проектами внесли российские ученые и специалисты М.Ю. Алехин, А.Ф. Андреев, В.И. Воропаев, Б.Л. Кузнецов, В.Н. Лившиц, М.Л. Разу, В.Д. Шапиро и другие.
Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.
Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:
1) определить сущность и назначение проектного офиса;
2) рассмотреть вопросы создания проектного офиса;
3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ОАО «АВТОВАЗ».
Объектом исследования является ОАО «АВТОВАЗ».
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.
Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.
Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса
1.1. Понятие и назначение проектного офиса
В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса[1].
Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет[2].
Следует различать такие понятия, как офис управления проектами (PMO), проектный офис (project office), проектная команда (project team)[3]. PMO может быть создан:
—для управления корпоративным портфелем проектов;
—для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
—для управления программой;
—для управления определенной категорией проектов;
—для управления крупным проектом;
—для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру[4].
В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance[5] — далее Руководство P3O), разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1.1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе[6]. Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в таблице 1.
Таблица 1
Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг[7]
|
№ |
Тип офиса |
Описание |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля организации; анализ и отчетность по портфелю организации; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод |
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
3 |
|
2 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля подразделения; анализ и отчетность по портфелю подразделения; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод |
|
3 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; мониторинг, обзоры и отчетность по программе; управление пулом ресурсов; управление рисками, проблемами и изменениями: управление финансами; управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками; обеспечение качества; управление информацией; управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла); услуги секретариата |
|
4 |
Программный офис для |
Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент |
|
5 |
Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative) |
Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент |
|
6 |
Центр совершенства |
Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе — процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра: разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами; внутреннее консультирование; обучение в области управления портфелями, программами и проектами; управление знаниями; изучение и распространение лучших практик |
Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами[8]. PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками[9]. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами[10].
Рис. 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)[11]
Проектный офис в отличие от PMO3, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту[12]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.
Рис. 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта[13]
Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:
—менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;
—менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;
—менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия[14].
В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO: управление общими ресурсами для проектов; определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами; коучинг, наставничество, обучение и надзор; мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов; разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации); координация коммуникаций между проектами[15].
У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» [16]. Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос[17]. Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO[18] - Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада), обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. Кроме того следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня[19]. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.
1.2. Функции проектного офиса
Офис управления проектами необходимо выделять соответствующее место в организационной структуре компании и быть подотчетным руководителю высшего звена. Офис управления проектами может быть предназначен для удовлетворения нужд всей компании или части компании (бизнес-единица, операционный отдел, портфель проектов и т.д.). Задачи и услуги предоставляемые Офисом управления проектами могут в достаточной степени варьироваться в зависимости от целей, стоящих перед ним.
В компании одновременно идет не один проект, а несколько (или много), и при определенном уровне зрелости управлять множеством проектов становится сложно. Кроме того, проекты могут быть разно направленными (например, внедрение нового IT – обеспечения, строительство нового объекта и т.д.). Часто возникают трудности с распределением человеческих ресурсов, так люди одни, а проектов, в которых они участвуют, - много; из-за этого возникают перегрузки. Предоставляемые руководству отчеты по проектам либо содержат недостаточно информации для принятия управленческих решений, либо излишне много, поэтому нужны люди, процедуры и механизмы, специальные методы и инструменты. Офис Управления Проектами как раз и позволяет решить эти задачи. Функции проектного офиса представлены на рисунке 3.