Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Понятие и назначение проектного офиса).pdf

Направленность проектов ОАО «АВТОВАЗ» представлена на рис. 8.

ПРОЕКТЫ ОАО «АВТОВАЗ»

МОДЕРНИ-

ЗАЦИЯ

ТЕХНИ-ЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

РАЗВИТИЕ ФУНКЦИО-НАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

НЕПРОИЗВОД-СТВЕННЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ДОЛГОСРОЧ-НЫЕ ФИНАН-СОВЫЕ ВЛОЖЕНИЯ

ПРОЧИЕ ИНВЕСТИ-ЦИИ

Увеличение производ-ственных мощностей

Обновление модельного ряда

Экология

Строитель-ство жилья

Система управления

Новые продукты и технологии

Противопо-жарные мероприя-тия

Строитель-ство новых объектов соцкульт-быта

Сбытовая сеть

Замена изношен-ных основных средств

Логистика

Разработка и модерни-зация узлов, агрегатов, внешнего вида автомобиля

Снижение затрат в производ-стве

Развитие инженерных сетей

Кап.вло-жения в действую-щие объекты непром-сферы

Повышение качества продукции

Иные инвестиции в производ-ство

Приобретение основных средств социального назначения

Рис. 8. Направления проектов ОАО «АВТОВАЗ»^[31]

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. В процессе разработки проекта производится также оценка его социальных и экологических последствий, а также затрат, связанных с социальными мероприятиями, охраной окружающей среды или соответствием определенным стандартам (стандарты предприятия, ГОСТы, международные стандарты качества).

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, или срока жизни проекта. Как правило, инвестиционные проекты рассчитаны на несколько лет, поэтому в процессе оценки эффективности проектов необходимо сравнивать стоимость денег в начале их инвестирования (настоящая (современная) стоимость денег) со стоимостью денег в будущем (будущая стоимость денег). В основе концепции стоимости денег во времени лежит следующий основной принцип: один рубль сегодня стоит больше, чем один рубль, который будет получен в будущем^[32].

Оценка эффективности инвестиционного проекта должна производиться с применением дисконтирования, то есть приведения будущей стоимости денег (как поступлений, так и затрат) к настоящей их стоимости. Для этого используется ставка дисконтирования, которая принимается как приемлемый уровень рентабельности инвестиций для ОАО «АВТОВАЗ».

---

В качестве основы для расчета эффекта от реализации инвестиционного проекта выступает поток реальных денег проекта (Cash flow) и отчет о прибылях и убытках на базе сопутствующих затрат.

Оценка эффективности инвестиционных проектов, сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них производится с использованием основных показателей эффективности инвестиций, к которым относятся: чистый приведенный доход (NPV); срок окупаемости (DPB); индекс прибыльности (PI); внутренняя норма рентабельности (IRR)^[33].

Для проектов, имеющих нестандартную направленность, разработаны специальные методики оценки их эффективности. К таким проектам относятся: проекты, направленные на развитие социальной сферы; проекты, имеющие экологическую направленность; проекты, направленные на развитие информационных технологий и автоматизации; проекты, направленные на развитие программы (системы) качества. Основой в оценке эффективности таких проектов (за исключением проектов социальной сферы) является расчет предполагаемой экономии по ресурсам (затратам на ресурсы) в результате реализации инвестиционного проекта. Например, реализация проекта, предполагающего повышение качества продукции, может иметь в результате снижение затрат на потери от брака в производстве или гарантийное обслуживание^[34].

Проект разрабатывается, базируясь на вполне определенных предположениях относительно капитальных и текущих затрат, объемов реализации произведенной продукции, цен на товары, временных рамок проекта. Вне зависимости от качества и обоснованности этих предположений будущее развитие событий, связанных с реализацией проекта, всегда неоднозначно. В этой связи инвестиционное проектирование рассматривает и аспекты неопределенности и риска.

Для оценки неопределенности и рисков проекта применяются следующие методы анализа:

• анализ чувствительности (устойчивости) проекта (сравнительный анализ влияния различных факторов инвестиционного проекта на ключевые показатели эффективности проекта);
• анализ сценариев (вариантов) инвестиционных проектов (метод анализа риска, который наряду с базовым набором исходных данных проекта рассматривает ряд других наборов данных, которые могут иметь место в процессе реализации проекта);
• формализованное описание рисков и неопределенности^[35].

Содержательные исходные данные, необходимые для экспертной оценки качественных и количественных характеристик на этапе отбора инвестиционных проектов, заключены в формы: инвестиционное предложение проекта; бизнес-план проекта.

---

Инвестиционное предложение проекта - представление сжатой аналитической информации, необходимой для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения данного проекта, а также для высшего руководства для формирования пакета проектов (инвестиционного портфеля проектов).

Бизнес-план проекта - необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта^[36].

Подготовка проекта, как правило, начинается с формирования замысла (идеи, целей инвестирования), определяющего суть проекта и основные цели и задачи проекта.

Основным исходным документом для оценки проекта на предмет утверждения и принятия к исполнению посредством включения в инвестиционную программу является бизнес-план проекта. График внедрения и график финансирования проекта составляют основу реализации и контроля исполнения инвестиционной фазы проекта.

Решение о разработке бизнес-плана проекта принимается на основании результата предварительной бизнес-оценки замысла, позволяющей на ранней стадии определить целесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом отрицательной бизнес-оценки является заключение, содержащее всю необходимую информацию и выводы, наглядно демонстрирующие нецелесообразность дальнейшей разработки проекта. Результатом положительной бизнес-оценки является предложение, которое служит основанием для принятия решения о разработке бизнес-плана проекта с целью его последующей оценки на предмет возможного принятия к исполнению (рис. 9).

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ЗАМЫСЕЛ

БИЗНЕС-ОЦЕНКА ПРОЕКТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ о нецелесообразности реализации проекта

ПРИНЯТИЕ К ИСПОЛНЕНИЮ

ИНВЕСТИЦИОННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

БИЗНЕС-ПЛАН

ПРОЕКТА

Положительный результат бизнес-оценки

Отрицательный результат бизнес-оценки

Рис.9. Этапы оценки проекта^[37]

Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ОАО «АВТОВАЗ».

Выводы. Проведенное исследование свидетельствует, что структура управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ОАО «АВТОВАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ОАО «АВТОВАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ОАО «АВТОВАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ОАО «АВТОВАЗ».

---

Заключение

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Конкретная форма, функции и структура офиса управления проектами зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет^[38].

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Основные тенденциями развития проектных офисов в последние годы являются следующие:

1) проектные офисы все в большей степени переключаются на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов;

2) проектные офисы переходят от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами — к управлению исключительными ситуациями;

3)в организациях происходит перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании— к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;

4) офисы управления проектами в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов.

---

Структура управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ» - многоуровневая и включает корпоративный уровень (ОАО «АВТОВАЗ» в целом); уровень служб вице-президентов; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. В целях правления проектами на заводе создан специальный Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ОАО «АВТОВАЗ». Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ОАО «АВТОВАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов). Проекты, утвержденные и принятые к исполнению, составляют инвестиционную программу ОАО «АВТОВАЗ».

Список литературы

1. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
2. Боронин О.С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов / О.С. Боронин // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р.Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328.
3. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.
4. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.
5. Ильин В. Проектный офис — Центр управления... проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007.
6. Корчагин, П.Ю. Интегральные критерии оценки качества инновационных проектов: дисс. ...канд. эконом. наук : 08.00.05 / Корчагин Павел Юрьевич. – М., 2008. – 27 с.
7. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212.
8. Матвеев А.А. Управление портфелями проектов. // HR-Portal. – 2012. - № 6. – С. 18-22.
9. Милехин, С.В. Разработка системы оценки эффективности инновационного проекта в условиях динамично изменяющегося рынка высокотехнологичных товаров и услуг / С.В. Милехин, С.В. Васильев // Инновации. 2009. № 4(126). С. 107–110.
10. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
11. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012.
12. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013.
13. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с.
14. Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.
15. Хожаев И.С. Методическое обеспечение оценки рисков инновационной деятельности // Сборник научных трудов «Экономика и менеджмент», вып. 5. – СПб.: ИК «Синтез», 2009. – 0,2 п.л.

---