Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Понятие и назначение проектного офиса).pdf

Рисунок 3. Функции проектного офиса

Таким образом, проектные офисы для управления программой и мультипроектного управления создаются для выравнивания загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций штату проектного офиса. Такие проектные офисы организуются в процессе инициации или планирования, если начинается реализация большого проекта или программы. Внедрение проектного офиса для мультипроектного управления в организацию с матричной структурой определяется необходимостью разумного делегирования большого объема вспомогательных функций управления проектом подготовленному штату проектного офиса, а также необходимостью сбора и коммуникации информации между руководством и проектами компании.

1.3. Подходы к созданию проектного офиса

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности^[20]. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

—видение и цели, как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;

—потребности бизнеса;

—уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;

—объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;

—количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;

—организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;

—особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;

—зрелость матричных структур управления в организации^[21].

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от 6 месяцев до 2 лет. Значительно влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

---

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены, у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций^[22].

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов.

Рис. 4. Модель жизненного цикла РМО^[23]

Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов^[24]. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International^[25] на основании большого опыта в области управления проектами. Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов^[26].

Выводы.

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Конкретная форма, функции и структура офиса управления проектами зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

---

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1. Основы организации управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», именуемое в дальнейшем «общество», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 (в ред., утв. 27.05.2006 г.)^[27].

Местом нахождения общества является место его государственной регистрации: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

Целью общества является извлечение прибыли.

Основным видом деятельности общества является:

• производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего;
• проектная научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
• производство продукции производственно-технического назначения и другие виды деятельности.

---

Проектная деятельность ОАО «АВТОВАЗ» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия. Организация проектной деятельности позволяет ОАО «АВТОВАЗ» осуществлять наиболее эффективные формы вложения капитала, направленные на расширение экономического потенциала ОАО «АВТОВАЗ», реализацию возможных схем финансирования, участие на рынке ценных бумаг, формирование имиджа и деловой репутации.

Структура управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ» - многоуровневая: управление проектной деятельностью, управление портфелем проектов, управление программами проектов, управление проектом (рис. 5).

Структура управления проектами включает:

• корпоративный уровень (ОАО «АВТОВАЗ» в целом);
• уровень служб вице-президентов;
• уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности);
• уровень рабочих групп.

Завершение проектов

Корректировка программы проектов

Выполнение программы проектов

Формирование программы проектов

Миссия

Стратегические цели

Стратегии Стратегические

задачи

Управление проектной деятельностью

Управление портфелем Управление программами

проектов проектов

Управление проектом

Фаза

завершения

Эксплуатационная

фаза

Инвестиционная

фаза

Прединвестиционная фаза

Рис. 5. Структура управления проектной деятельностью ОАО «АВТОВАЗ»^[28]

Управление и координацию проектной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» выполняет Комитет по стратегии и инвестициям при Совете директоров ОАО «АВТОВАЗ». Все решения Комитета по стратегии и инвестициям утверждаются президентом - генеральным директором ОАО «АВТОВАЗ».

Управление работами по реализации проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) ОАО «АВТОВАЗ» осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов).

Процесс осуществления проектов подразделениями можно укрупнено разбить на четыре основных этапа (рис. 6):

1. Инициация, разработка и бизнес-оценка проекта, включение в портфель проектов.
2. Включение проекта в программу.
3. Реализация проекта (финансирование, исполнение, мониторинг).
4. Завершение проекта.

ИНИЦИАЦИЯ, РАЗРАБОТКА

И БИЗНЕС ОЦЕНКА ПРОЕКТА

ВКЛЮЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА В ПРОГРАММУ ПРОЕКТОВ

---

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА (ФИНАНСИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ, МОНИТОРИНГ)

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

ИНИЦИАЦИЯ НОВОГО ПРОЕКТА

Рис. 6. Этапы процесса реализации проектов ОАО «АВТОВАЗ»^[29]

2.2. Управление проектами в ОАО «АВТОВАЗ»

Проектная система управления предполагает классификацию всех проектов предприятия по направленности (рис. 7).

Фаза

завершения

Эксплутационная

фаза

Инвестиционная

фаза

Прединвестиционная

фаза

Снятие с производства

Поставки

Разработка конструкторской документации (проектирование)

Формулировка проекта (идея)

Разработка проекта производства

Ликвидация проекта

Производство

Разработка предварительного обоснования (ПТЭО)

Завершающий анализ проекта

Сбыт

Подготовка производства

Рассмотрение и утверждение ПТЭО

Ликвидация проектной структуры

Гарантийное и сервисное обслуживание

Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО)

Подготовка рынка сбыта

Модернизация

Изготовление и испытание образцов

Рассмотрение и утверждение ТЭО

Назначение руководителя проекта

Формирование проектной команды

Разработка бизнес-плана проекта

МОНИТОРИНГ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА, КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Ликвидация

Производство

Подготовка

производства

Маркетинг

Выделение бюджета проекта

Включение проекта в инвестиционную программу

Экспертиза бизнес-плана проекта

Рис. 7. Фазы и этапы жизненного цикла проекта^[30]

Одной из основных задач ОАО «АВТОВАЗ» в области организации управления и финансирования проектов является формирование портфеля проектов в рамках вышеуказанной классификации и дальнейшая подготовка инвестиционной программы. Подготовка такой программы возможна только на основе анализа характеристик и параметров проекта. К их числу относятся: реализуемость проекта в техническом, экономическом, экологическом, социальном аспектах; экономическая, экологическая и социальная эффективность проекта уровень рисков проекта.

---