Файл: Проектный контроллинг (Алгоритм работы проектного контроллинга).pdf

Введение

Актуальность темы. Контроллинг является системой управления, необходимой для достижения целей предприятия. Очень часто понятие “контроллинг”, связывают с понятием «контроль». Но это не правильно, так как эти два понятия несколько противоположные.

Контроль нужен для выявления ошибок, не состыковок и отклонений, просчетов и проблем. Обычно он направлен на выявления виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. С помощью контроллинга появилась возможность управления процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей.

Следует отметить, что современное стратегическое планирование деятельности и успешности предприятий не возможна без современных методов контроллинга [5].

Сегодня в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Цель исследования: изучить и сделать анализ контроллинга как инструмента процесса планирования деятельности на предприятии.

Объект исследования: ООО «36 +».

Предмет исследования: введение контроллинга на предприятии.

На основании поставленной цели были выдвинуты следующие задачи:

• раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;
• рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;
• в заключении подвести итоги нашего исследования.

Состав исследования: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретический анализ проектного контроллинга

1.1. Основное понятие контроллинга

Контроллинг — это инструмент руководителя, который предоставляет возможность принимать решения и координировать действия.

Оперативный контроллинг — отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1-3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана.

Стратегический контроллинг — анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет.

Для контроллинга используют информационные системы, которые можно разделить по группам (рис.1).

Рисунок 1. Группы информационных систем

Информационная система необходима для получения информации руководителем и для принятия им решения.

Система планирования и контроля необходима для выявления любых отклонений в производственной деятельности, которые могут отразиться на его эффективности и продуктивной деятельности. В эту систему входит:

• Контроль стратегического планирования.
• Контроль выполнения оперативного плана.
• Контроль по итогам полученных результатов.

Отчетная система необходима для получения результатов деятельности любого предприятия или организации.

Контроллинг является необходимым звеном в деятельности предприятий. С помощью него проводится не только контроль, но и осуществляется планирование дальнейшей деятельности.

При выявлении не соответствия фактических и плановых значений, сразу проводится анализ отклонений, который необходим для понятия причин отклонений. После чего идет разработка корректировочных мер.

1.2. Алгоритм работы проектного контроллинга

Как уже мы определились, что контроллинг необходим для нормального функционирования предприятия, но необходимо учитывать, что частота проведения проектного контроллинга не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики.

Рассмотрим алгоритм работы проектного контроллинга (рис.2)

И так:

Первый шаг - определение плановых показателей. Эта первая ступень алгоритма. На ней полностью собирается информация по деятельности предприятия на данный период времени. Особое значение имеет бухгалтерская документация.

Второй шаг - создать плановый проект. На данной ступени алгоритма создается план проведения контроллинга, и определяется его необходимость.

Рисунок 2. Алгоритм работы проектного контроллинга

Третий шаг - происходит сравнение созданного проекта с фактическими показателями деятельности предприятия.

Четвертый шаг – на данном этапе устанавливают отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта.

Пятый шаг – после проведенный четырех шагов определяются:

• Следует изменить сам проект, так как он не может выровнять ситуацию.
• Какие меры необходимы для ликвидации сложившейся ситуации на предприятии.
• Сможет ли данный проект помочь убрать возникшую ситуацию.

Следует отметить, что сам контроллинг применяется для контроля в первую очередь менеджерский отдел:

1. объем работы менеджеров.

2. соблюдены ли сроки выполнения работ.

3. соответствует их работа с сохранени6ем бюджета.

Движениеинформации распространяется по следующим каналам:

Руководитель проекта — проектная комиссия, руководитель предприятия. Отчеты по проекту, расходы, анализ тренда вех и расходов, причины отклонений.

Проектная команда — руководитель проекта. Комада дает отчет о проделанной работе, проблемах. Руководитель проекта дает команде информацию о дальнейших действиях и решениях, которые затрагивают их рабрты.

Пользователи, потребители продукта — руководитель проекта. Информация о развитии проекта.

Руководитель проекта — план проекта. Планы постоянно отслеживаются, т.к. это основа проектного контроллинга.

Проектная команда — руководители функциональных единиц. Владелец ресурса, в случае функциональной организации компании, должен контролировать своих сотрудников с точки зрения компетенции, знанийё мотивации, распределения по проектам.

1.3. Виды проектного контроллинга

Существует два основных вида проектного контроллинга:

1. Анализ тренда вех.

2. Анализ тренда по затратам.

Рассмотрим их подробнее.

Анализ тренда вех.

Данный метод по своей сути, является наблюдением за проектом. С помощью этого метода следят за его временным отставанием или опережением.

Преимущество его заключается в том, что он дает возможность обнаружить отклонения на ранних стадиях и принять соответствующие меры по исправлению ситуации.

Метод представляет собой анализ состояния вех, текущих и плановых. Так как любая веха имеет установленный срок выполнения, запланированный на этапе планирования проекта.

Именно за стартовую точку и берется запланированное время, и оно лежит в основе регулярной сверки.

По завершению вехи проводится отчет руководителю проекта о том как была проведена работа.

Данный отчет должен содержать в себе ответы на такие вопросы:

• Что сделано?
• Что нужно еще сделать, что бы завершить веху?
• Выдержаны сроки реализации проекта?

Наиболее часто для визуализации используют графическое отображение анализа тренда вех (рис.3)

Рисунок 3. Отображение анализа тренда вех

По горизонтали: периоды предоставления отчетности, например, каждую неделю.

По вертикале: такая же шкала, с отметками вех. Отметка вех при X=0, соответствует запланированным показателям вех на этапе старта проекта.
Биссектриса — обозначает положение достигнутых вех.

В отчетный период диаграмма обновляется и анализируется. На диаграмму заносятся новые прогнозные сроки по завершению вех. Для каждой вехи получаем линию (кривую) тренда. Достигла биссектрисы, закончилась.

Идеальное состояние, когда линия четко идет без изменений по оси Y.
Отклонения по вертикале (отклонение прогнозируемого срока от первоначально запланированного):

• Вверх: отставание по срокам
• Вниз: опережение графика

Анализ тренда по затратам

Анализ тренда расходов — это метод наблюдения за проектом, за распределением его расходов. Предназначен для выравнивания бюджета по вехам, проекту в целом и своевременным контролем скачков затрат.
Постоянно контролируемые значения:

• Плановые расходы — то, что было запланировано изначально на реализацию .
• Фактические расходы — то, что было затрачено по факту на сделанную работу.
• Стоимость сделанных работ — то, что было запланировано и в действительности потрачено на сделанную работу. Сюда входит стоимость работ, материалов, внешних услуг.

Остаток производства — то, что осталось сделать. Вычисляется как разница между запланированным объемом работы и сделанны к определенной точке во времени.

Остаток производства = плановые расходы — стоимость сделанных работ.

Дополнительные расходы — это разница между фактическимт расходами и плановыми.

Дополнительные расходы = фактические расходы — плановые расходы.

V-факт — предварительные фактические расходы. Выступает, как сигнал перерасходования средств.
V-факт = бюджет + дополнительные расходы + остаток производства.

Таблица 1.

Пример анализа расходов

Затем все изображают графически (рис.5)

Рисунок 4. Пример графика для анализа расходов

В крупных проектах, например, международного масштаба, используется:

• Анализ освоенного объема.

Часто, для проектного контроллинга, используется:

• Треугольник целей.

Анализ освоенного объема.

Анализ освоенного объема — это расчет показателей эффективности проекта в рамках освоенного объема.

EVA основывается на тех же принципах, что и анализ тренда расходов.

За основу берутся цифры:

• Освоенный объем.
• Плановые расходы.
• Фактические расходы.

EVA работает с рядом показателей (рис.6).