Файл: Фазы жизненного цикла корпоративного проекта (Концепция жизненного цикла проекта).pdf

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санкции за нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта в эксплуатацию заранее указываются в условиях контракта.

При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

1. Техническая информация;
2. Оборудование;
3. Инструменты;
4. Средства обучения;
5. Руководство по эксплуатации;
6. Чертежи;
7. Результаты испытаний;
8. Различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

где Эдпр — ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации;

Сдр — средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;

ПР— уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;

ПЛ — уровень «премии» (дополнительной доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:

1. Отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;
2. Продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;
3. Продажа объекта на стадии его эксплуатации;
4. Привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
5. Раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им, в противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструменты, в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

Вопросы выбора объектов реинвестиции должны решаться на базе оценки показателей эффективности в соответствии с методами ранжирования проектов.

ГЛАВА 3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Фаза разработки проекта:

• 1. Первоначальная диагностика проблем, вызвавших необходимость организационных преобразований.
  2. Диагностики предприятия:

1. -обследование предприятия (сбор информации);
2. стратегический анализ: определение стратегических зон хозяйствования и стратегических центров хозяйствования, анализ стратегических позиций предприятия, анализ внешней среды и основных факторов её воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации;
3. организационно-управленческий анализ: анализ организационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости;
4. финансово-экономический анализ: анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
5. информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределённые сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ офисных технологий;
6. кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры;
7. производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий;
8. разработка модели существующего состояния организации (модель «как-есть»);
9. проведение сквозного анализа, выявление проблем развития организации, её подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов;
10. презентация результатов диагностики.^[7]

3. Проектирование «идеальной» организационной модели (модель «как-должно-быть-в-принципе»):

1. выработка и анализ возможных вариантов решения существующих проблем;
2. моделирование внешней среды, разработка сценариев развития;
3. разработка альтернативных организационных моделей;
4. -анализ и оценка выработанных организационных моделей;
5. -выбор оптимальной организационной модели.

4. Детальное проектирование организации (целевая модель «как-должно-быть-в-ближайшее-время»):

1. разработка стратегии организационного развития;
2. разработка организационной структуры;
3. разработка бизнес-процессов и процессов управления;
4. разработка информационной подсистемы (потоки данных, структура данных, аппаратная часть, программная часть, офисные технологии);
5. разработка производственно-технологической подсистемы;
6. разработка направлений развития персонала и организационной культуры;
7. динамическое моделирование;
8. создание организационной документации, обеспечивающей внедрение целевой модели;
9. календарное и ресурсное планирование внедрения;
10. оценка экономической эффективности внедрения целевой модели.

Фаза реализации проекта:

1. Внедрение целевой модели:

1. создание организационной документации, обеспечивающей внедрение целевой модели;
2. создание команды проекта;
3. управление организационным сопротивлением;
4. управление изменениями;
5. поиск компромиссов;
6. контроль выполнения планов;
7. выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.

2. Завершение проекта организационных преобразований:

1. создание документации и модели достигнутого состояния (модель «как-сделано»);
2. анализ достигнутых результатов.

3. Эксплуатация внедрённой организационной модели.

4. Переход к следующему проекту.^[8]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизненный цикл представляет собой важнейшую характеристику проекта, отражающую его существование во времени. Модель жизненного цикла проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого типа проекта, так и специфические свойства, присущие только данному конкретному проекту. Такое соединение общих типовых характеристик и специфических черт необходимо для любой модели, используемой в рамках проектного управления, и является его базовым принципом.

Традиционно структура жизненного цикла проекта представляется как совокупность двух фаз - разработки проекта и его реализации. На основе общей двухфазной структуры проектного цикла разрабатываются более детальные модели, соответствующие тем или иным типам проектов. Вне зависимости от размера, вида, масштаба и других параметров ход работ по проекту может быть представлен как следующие друг за другом этапы инициации, планирования, исполнения и контроля и, наконец, завершения проекта.

Модель жизненного цикла проекта не является абстрактной умозрительной концепцией. Она выступает реальным инструментом управления проектом, с помощью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать его стратегические аспекты. Исходя из этого, жизненный цикл проекта - это фундаментальное понятие проектного управления, понимание которого играет ключевую роль в деятельности project-менеджера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Временное положение по приемке законченных строительством объектов: Письмо Минстроя России от 09.07.93 № БЕ-19-11/13.
2. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство: пер. с англ. - М.: Дело и сервис, 2015.
3. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2017.
4. СНиП 3.01.04-87 «Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. Основные положения».
5. Справочное пособие заказчика-застройщика. Монахов Н.И. — М.: Стройиздат, 2016.
6. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015.
7. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: Высшая школа, 2014.
8. Управление проектами. Зарубежный опыт/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 2015.
9. Управление проектами/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 2014.
10. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д. Шапиро. — М.:Высшая школа, 2017.
11. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2016.

1. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. ↑

2. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. ↑

3. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. ↑

4. Управление проектами/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 2014. ↑

5. Управление проектами/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 2014. ↑

6. Управление проектами/Под ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 2014. ↑

7. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2016. ↑

8. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2016. ↑