Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров (Стратегии переманивания персонала и методы противодействия им).pdf

Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды).

Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат^[19]. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен^[20]. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно.

Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:

1) Что случится, если я останусь на этой работе?

2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе?

3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе?

4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе?

Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову^[21].

Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании^[22].

---

Не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность вызывают сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению^[23].

Выводы.

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника.

Работники поддаются переманиванию по ряду причин: им не нравится работодатель; работник ищет себя; работнику нужен более высокий доход; работнику предложен более удобный или перспективный вариант работы.

Переманивание персонала необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды). Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании.

Не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность вызывают сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению.

Глава 2. Проблема переманивания персонала в России и профилактика угрозы переманивания

2.1. Тенденции переманивания персонала

---

Конкурирующие компании при переманивании сотрудников получают выгоду в двойном размере. Хедхантинг – некий маркер слабых мест работодателя. Хороший специалист не станет искать другое место работы, если его устраивает то, на котором он трудится.

Одним из острых моментов является тот, когда ценный специалист начинает «вырастать» из своей должности. Далеко не секрет, что через некоторое время при отсутствии должного внимания со стороны руководства особо ценный работник может потерять интерес к исполнению обязанностей, которые он уже давно изучил и знает превосходно. Необходимо постоянно и лично контактировать с ключевыми сотрудниками и чаще проявлять интерес к их обязанностям и планам. Новые предложения и интересные задачи для ценных специалистов – существенный фактор мотивации.

Специалисту, профессионально занимающемуся хэдхантингом, был задан вопрос о том, сколько топ-менеджеров могут пойти на контакт и готовы рассматривать новое предложение о работе. Ответ прозвучал следующий, это примерно половина сотрудников, готовых сменить место работы. В среде топ-менеджеров процентные показатели несколько выше в силу их стремления к росту и продвижению. В зоне риска находятся также сотрудники, которые долгое время работают на одной должности. Обычно сказывается «усталость» от бесперспективности труда на одной позиции. Вероятно, предупредить переманивание можно в таком случае, предоставив возможности для самореализации ключевых сотрудников.

В России хедхантинг успешно занял свою нишу. Данные опроса, который проведен службой исследований компании HeadHunter, показывают, что большая часть российских компаний использовала приемы переманивания сотрудников у конкурентов. И 41 процент работодателей из этого числа хотя бы раз проделывали подобное, а для 23 процентов хедхантинг стал регулярным инструментом. Услуги хедхантеров пользуются возрастающим спросом. Причиной тому, служит стремительное развитие российского рынка труда. Многие компании признают хедхантинг одной из самых эффективных технологий закрытия управленческих вакансий. Ее правильное применение способно удовлетворить растущую потребность на эксклюзивных специалистов узкопрофильных направлений и дефицит кандидатов, подходящих на позиции топ-менеджеров. И это притом, что большинство специалистов, которые были выбраны объектами для «охоты», чаще всего полностью удовлетворены существующим положением и условиями своей трудовой деятельности. Поэтому «охотникам» приходится прилагать немалые усилия даже для того чтобы вызвать у кандидатов желание рассмотреть предложения, оставив пока в стороне непосредственный переход в новую организацию.

---

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%). Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.

Рисунок 1 – Вам приходилось переманивать сотрудников у компаний-конкурентов? ^[24]

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.

Рисунок 2 – В принципе вы допускаете переманивание сотрудников у компаний-конкурентов? ^[25]

Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

Рисунок 3 – Как Вы выходили на сотрудника из компании-конкурента? ^[26]

---

Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.

Рисунок 4 – Чем удалось подкупить сотрудника из компании-конкурента? ^[27]

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Рисунок 5 – Какую цель Вы преследовали, когда путались переманить сотрудника из компании-конкурента? ^[28]

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.

Рисунок 6 – Были ли в процессе работы с сотрудником из компании-конкурента проблемы? ^[29]

Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал^[30].

2.2. Методы предотвращения переманивания сотрудников

Рассмотрим возможности предотвратить переманивание талантливых специалистов на примере IT-отрасли, где технологии хедхантинга при закрытии вакансий используются чаще, чем в других сегментах рынка труда. Несмотря на кризис, в IT, по заявлениям экспертов, высокая потребность в персонале. Заметно возросло количество объявлений о вакансиях. Наиболее востребованы специалисты, которые связаны с разработкой мобильных приложений и сотрудники, занимающиеся облачными вычислениями. Аналитики считают, что многие руководители IT-компаний не осознают собственную уязвимость при происходящей потере, ключевых работников, которые усилиями хедхантеров обретают для себя на новом месте работы более перспективные и выгодные должности и позиции^[31].

---