Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Моделирование управленческих решений в ООО «Стоматология Здоровье Плюс»).pdf

Введение

Актуальность. В современных условиях кризиса, как никогда прежде, повышаются требования к обоснованности управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. В процессе поиска и обоснования
рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты.

Целью работы является разработка модели управленческого решения в ООО «Стоматология Здоровье Плюс».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• исследовать содержание процесса разработки и принятия управленческого решения;
• рассмотреть подходы к моделированию управленческого решения;
• провести анализ деятельности ООО «Стоматология Здоровье Плюс» и выявить существующие на предприятии проблемы;
• разработать модель управленческого решения.

Объектом исследования является - общество с ограниченной ответственностью «Стоматология Здоровье Плюс».

Предмет исследования – процесс построения модели управленческого решения.

Теоретической базой при написании данной работы послужили труды исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, таких как А. Г. Ивасенко, О. С. Виханский, И. Л. Карданская, Л. И. Лукичева, Р. А. Фатхудинов.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

Глава 1. Теоретические основы разработки модели управленческого решения

1.1.Содержание процесса разработки и принятия управленческого решения

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента^[1]. Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решения. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны
это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решения.

---

В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий называют технологией процесса выработки и реализации решений.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой^[2]. Однако, общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Процесс принятия управленческого решения представлен на рисунке 1^[3].

Рисунок 1 – Процесс принятия управленческих решений

Представленная на рисунке схема принятия управленческих решений соответствует американской модели управления. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения^[4]. Основная задача контроля - своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная
связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшей поможет избежать или решить схожие проблемы.

В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия решений в рамках японской модели.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ - ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением. При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

---

Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением. После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга - президенту или вице-
президенту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Система принятия решений ring обладает следующими преимуществами:

1) принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов;

2) отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа го этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критерия эффективности и выбором альтернатив;

3) реализация решений проходит эффективно и очень быстро.

Однако, есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки:

1) затрудняете я планирование, особенно стратегическое;

2) излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации;

3) не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды.

С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером информационных систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-se i в России является система «Босс-референт» ^[5].

Идеи системы ringi созвучны некоторые тенденциям в теории принятия решений. Например, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, - развитие коллегиальных форм принятия решений.

В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс приятия решении в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту ближе американский подход. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии.

---

Например, в российской компании «ВымпелКом» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах. Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве, pummi.

Сравнительная характеристика американского, японского и российского подходов к поиску и обоснованию управленческих решений представлена в таблице 1.

Таблица 1

Процедура принятия решений в рамках американской,
японской и российской моделей управления

Особенность процедуры принятия решений	Модель менеджмента
	американская	японская	российская
Инициаторы принятия решений	менеджеры высшего звена	менеджеры первой линии	менеджеры высшего звена
Согласование решений	после разработки и выбора альтернативы	в процессе разработки и выбора альтернативы	после разработки и выбора альтернативы
Форма принятия решений	децентрализованная	централизованная	централизованная
Способ разработки решений	единолично	коллегиально	единолично
Методы руководства в процессе принятия решений	прямые (приказы, распоряжения)	косвенные (убеждения, поощрения)	прямые (приказы, распоряжения)
Ответственность	индивидуальная	коллективная	индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации)
Цель принятия решений	устранить имеющуюся проблему	исследовать проблему: выяснить причины ее возникновения, оценить возможные сценарии развития данной проблемы	устранить имеющуюся проблему
Ориентация процедуры принятия решения	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них	на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную постановку цели	на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них
Скорость принятия решений	оперативное принятие решений	на разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято, так как отпадает необходимость в согласовании решения с различными подразделениями и корректировки в соответствии с их замечаниями	на разработку решений тратится много времени по причине некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации, «бумажной волокиты»
Разделение труда в процессе разработки и реализации решения	разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а выполняют третьи	инициаторы решения являются и разработчиками, и исполнителями	разрабатывают решения одни сотрудники, принимают другие, а исполняют третьи
Стиль руководства в процессе принятия ре щеми	партиспативный	групповой	авторитарный

---

Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и, что самое главное, важности достижения внутреннего консенсуса в компании. Практически все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов.

Существуют среди российских компаний и такие, в которые управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов - команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характера для обучающихся организаций, однако, их количество в России не так велико.

Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, так как доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина - одна из особенностей азиатского ведения бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако, право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может перчить его идеям.

Выяснение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них наилучшую^[6].

Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, человек, ответственный за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть централизованна, а ответственность децентрализована, такой подход к решению проблемы нетипичен^[7].

---