Файл: Выбор управленческого решения методом анализа иерархий. Оценить корректность метода (на примере конкретной организации) (Глава 1 Управленческое решение: понятие и процесс его принятия).pdf

Управленческое решение - следствие свобод­ного волеизъявления. Индивид (группа индиви­дов) вправе принять решение или отказаться от него. Даже в тех случаях, когда принимается ре­шение, невыгодное ни одному бенефициару, организация делает это по своей воле. Право прини­мать решения в сфере своей деятельности и в рамках своей компетенции неотъемлемо от ин­дивида. Любой индивид управляет качеством и сроком выполняемой им работы. Даже если он не принимает решений о том, что делать, то все­гда может управлять процессом исполнения ре­шения или влиять на него. Свобода принятия решения состоит не в том, что индивид обретает право давать задачи, обязательные для испол­нения другими, - в этом состоит сущность орга­низационной деятельности. Управленческое ре­шение является свободным оттого, что прини­мающее его лицо в пределах, отведенных ему в организации, имеет волю и свободу создавать возможности решения проблемы, которых нет во внутренней и внешней среде.

Управленческое решение имеет инициатора и организатора. Инициатор выявляет наличие управленческой проблемы, организатор создает форум для анализа, обсуждения возможностей ее решения. Инициаторами являются не только руководители, но и контролирующие органы (служба внутреннего контроля, ревизор). Выде­ление функций организатора работы по анали­зу проблемы и принятию решения - общепри­нятая практика в проектном управлении. Под­держание в организации ролей инициатора и организатора управленческих решений может существенно повысить результативность уп­равления, поскольку лицо, принимающее ре­шения, может сосредоточить свое внимание на главном - анализе имеющихся возможностей, выработке, обсуждении и утверждении поста­новления об управляющем воздействии на объект управления.

1.2 Принятие управленческих решений

Принятие решений - удел не только высше­го руководства. Неумолимость предстоящих перемен, растущие неясность, неопределенность и многообразие внешнего окружения обуслов­ливают нарастание сложности решения управ­ленческих проблем. Разрешение комплексных, неструктурированных, подчас непонятных и неясных проблем требует скоординированной и взаимозависимой работы сотрудников разных уровней иерархии. С одной стороны, это опре­деляет потребность все большего вовлечения ответственных лиц в управленческие процес­сы. С другой стороны, работники всех уровней организационной иерархии, операционных и функциональных бизнес-процессов все чаще стремятся поступать так, чтобы не только вли­ять на результаты деятельности всей организа­ции, но и понимать свое влияние.

Принятие управленческого решения не все­гда бывает единовременным актом. Оформле­ние решения в виде распорядительного доку­мента (приказа, графика и пр.) не означает за­вершения процесса его принятия. Большое чис­ло проблем, когда неопределенные и неконтро­лируемые внешние факторы влияют на эффек­тивность их решения, требует поэтапного, иног­да даже итерационного принятия решения. Сна­чала изучается проблема, проекты решений об­следуются с помощью имитационных моделей, затем производится пробное испытание реше­ния в реальных условиях. И только после успе­ха эксперимента принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и улучшений.

Ключевые аспекты процесса принятия уп­равленческих решений:^[5]

- Необходимость. В самом ли деле суще­ствует проблема? Насколько она актуальна? Можно ли ее решить и будет ли решение вос­требованным?

- Методы принятия решений. Кто будет при­нимать решение? Какие методы будут использо­ваны для подготовки и принятия решения?

- Ресурсы. Какие ресурсы - временные, материальные и иные - будут затрачены на подготовку решения?

- Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие аль­тернативные варианты действий имеются?

- Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате исполнения ре­шения? Каковы последствия и вероятность их наступления?

- Ожидаемые результаты. Какие резуль­таты ожидаются от исполнения запланирован­ных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?

- Ценности. Чем руководствуются бенефи­циары, оценивая решение? Каковы их интере­сы, цели и ценности (вкусы, склонности, пред­почтения)?

- Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтерна­тивами, чтобы окончательно решить поставлен­ную проблему?

- Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?

- Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые реше­ния? Можно ли выполнить их надлежащим об­разом?

Приведенные выше определение и харак­теристики управленческого решения как поня­тия и как повседневной деятельности индиви­дов, объединенных в рамках организации, по­зволяют с новой позиции подойти к описанию процесса принятия решений. Во многом резуль­тативность разрешения проблемы определяет­ся не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс приня­тия решений выступает первостепенным фак­тором эффективности управленческой деятель­ности в организациях.

Глава 2 Подход аналитической иерархии

Подход аналитической иерархии (Anfkytic Hierarchy Process –AHP ) широко известен в настоящее время. Мы можем найти в журналах оживленные дискуссии между противниками в понятии различных групп задач принятия решений. Согласно этим определениям, метод MAUT наиболее целесообразен при решении задач второй группы. Действительно, построение функции полезности осуществляется независимо от того, заданы или нет конкретные альтернативы. Ясно, что одни и те же диапазоны значений критериев возможны при различных альтернативах. Кроме того, диапазоны могут быть заданы без указания реальных альтернатив, как это бывает во второй группе задач принятия решений.^[6]

При подходе MAUT одни и те же усилия ЛПР по построению функции полезности могут быть затрачены при большом и малом числе альтернатив. Не всегда такой подход является обоснованным. В случае небольшого числа заданных альтернатив (задачи первой группы) представляется разумным направить усилия ЛПР на сравнение только заданных альтернатив. Именно такая идея лежит в основе метода АНР.

Подстановка задачи, решаемой с помощью метода АНР, заключается обычно в следующем.

Дано: общая цель решения задачи; критерии оценки альтернатив; альтернатива.

Требуется: выбрать наилучшую альтернативу.

Подход АНР состоит из совокупности этапов.

1. Первый этап заключается в структуризации задачи в виде иерархической структуры с несколькими уровнями: цели –критерии –альтернативы.
2. На втором этапе ЛПР выполняет попарные сравнения элементов каждого уровня. Результаты сравнений переводятся в числа.
3. Вычисляются коэффициенты важности для элементов каждого уровня. При этом проверяется согласованность суждений ЛПР.
4. Подсчитывается количественный индикатор качества каждой из альтернатив и определяется наилучшая альтернатива.

При попарных сравнениях в распоряжение ЛПР дается шкала словесных определений уровня важности, причем каждому определению ставится в соответствие число (табл. 1).

Таблица 1 - Шкала относительной важности

При сравнении элементов, принадлежащих одному уровню иерархии, ЛПР выражает свое мнение, используя одно из приведенных в табл. 1 определений. В матрицу сравнения заносится соответствующее число. ^[7]

Матрицы позволяют рассчитать коэффициенты важности соответствующих элементов иерархического уровня. Для этого нужно вычислить собственные векторы матрицы, а затем пронормировать их. Формула для этих вычислений: извлекается корень n-й степени (n –размерность матрицы сравнений) из произведений элементов каждой строки.

На основе матриц пределяются коэффициенты важности критериев. В последнем столбце таблицы приведены значения собственных векторов.

Синтез полученных коэффициентов важности осуществляется по формуле:

, (1)

где - показатель качества j-й альтернативы;

- вес i-го критерия;

- важность j-й альтернативы по i-му критерию.

Достоинством метода АНР, привлекающим внимание многих пользователей, является направленность на сравнение реальных альтернатив.

Отметим, что метод АНР может применяться и в тех случаях, когда эксперты (или ЛПР) не могут дать абсолютные оценки альтернатив по критериям, а пользуются более слабыми сравнительными измерениями. Метод АНР позволяет решить ряд практических задач.

Недостатки метода АНР неоднократно обсуждались в статьях различных авторов. Прежде всего, введение новой, недоминирующей альтернативы может в общем случае привести к изменению предпочтений между двумя ранее заданными альтернативами. Весьма существенной проблемой является, на мой взгляд, необоснованный переход к числам при проведении измерений, оторванность метода объединения оценок от предпочтений ЛПР.^[8]

Глава 3 Практическое применение метода иерархий в сфере строительства

3.1 Постановка проблемы

На сегодняшний день в сфере строительства остро стоит вопрос о финансовой экономии при сохранении качества проектируемого объ­екта. При этом участники строительства должны в кратчайшие сроки найти решение сложной системы взаимозависимых компонент, таких как технологии строительства, стоимостные и натуральные показатели эффективности этих технологий, ресурсов компании.

Сфера строительства характеризуется наукоемкостью, трудоемко­стью, высоким уровнем затрат на строительные проекты, а также яв­ляется зависимой от временных затрат, и, как следствие, все участни­ки строительного процесса заинтересованы в снижении инвестицион­ных вложений и сокращении времени строительства объектов. В то же время практика строительства за рубежом наглядно демонстрирует, что зачастую различие между фактическими и ориентировочными за­тратами на капиталовложения часто составляет 50-100 %, и для мно­гих проектов перерасход средств в конечном итоге начинает угрожать жизнеспособности самого проекта.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), сталкивается с двумя глобаль­ными задачами. Во-первых, при выборе технологии строительства необ­ходимо учесть количественные (экономические, стоимостные) и качест­венные (натуральные) показатели этой технологии. Традиционно эта за­дача решается с помощью выбора приоритетного показателя, тем самым система выбора упраздняется и можно говорить о недостоверности по­лученных результатов. Во-вторых, необходимо произвести ранжирова­ние и выбрать среди всех имеющихся технологий единственную, которая бы удовлетворяла требованию экономической эффективности. Работы ученых, посвященные выбору альтернативных вариантов, демонстриру­ют, что выбор строительной технологии можно осуществить только с помощью многокритериальной оценки эффективности.

В данной главе рассмотрены и проанализированы два метода решения многофакторных задач в строительстве, а именно - задачи по определению эффективности организационно-технологического вари­анта зимнего бетонирования конструкций. Указанное направление выбрано не случайно. Продолжительные холода на территории России вынуждают находить все более современные и экономичные варианты строительства в зимний период.

Одна из основных проблем строительства при отрицательных температурах - плохое застывание цементного раствора.

Существует множество технологий бетонирования в зимних усло­виях, но самой распространенной является введение в бетон химиче­ских веществ - противоморозных добавок (ПМД). Данный метод ис­пользуется как самостоятельно, так и в сочетании с другими методами для достижения наилучшего эффекта, например с электропрогревом.

На рынке представлены десятки разновидностей противомороз- ных добавок, и поэтому становится актуальной задача выбора наибо­лее оптимальной из них с точки зрения вложения инвестиций.