Файл: Виды и модели «аутсорсинг/инсорсинг» (Аутсорсинг продаж на примере деятельности компании «Форма +»).pdf

За счет роста фондоотдачи при этом имеет место прирост продукции. Фондоемкость в отчетном году снизилась на 225,32 %, что говорит об увеличении объема производства мебели и уменьшении стоимости основных фондов. Данный фактор также оценивается положительно.

Фондовооруженность в 2013 году имеет тенденцию к уменьшению, что оценивается отрицательно.

Указанный показатель отражает оснащенность одного работающего и рабочего основного производства соответственно всеми основными средствами. Уровень фондорентабельности, зависит от фондоотдачи, удельного веса реализованной продукции и ее рентабельности.

Фондорентабельность в 2013 году по сравнению с 2009 годом возросла на 95,33 %, так как увеличилась чистая прибыль предприятия.

Основной имеющийся уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия.

Анализируемый показатель рентабельности при этом позволяет сделать вывод, что к 2013 году он повысился и составил почти 19%.

2.2 Создание отдела продаж на основе применения технологии аутсорсинга в деятельности ООО «Форма +»

В последнее время в практику вошло такое понятие, как аутсортинг продаж.

Аутсорсинг продаж предполагает передачу функции отдела продаж в ООО «Форма +» отдельной организации. Аутсорсинг продаж означает следующее: мы полностью берем на себя реализацию и увеличение продаж Вашей продукции. Все очень просто: руководство организации предоставляет товары или услуги, назначает их цену – аутсорсинговая компания делает так, чтобы основные предлагаемые товары (мебель и сопутствующие товары) были проданы и продажи увеличились.

Выгоды аутсорсинга продаж в ООО «Форма +»:

-Экономия - отсутствие расходов на организацию отдела продаж и расходов на увеличение продаж, что скажется на общей прибыли ООО «Форма +»;

-Комфорт – руководство ООО «Форма +» получает полную отчетность в удобном для вас виде, можете корректировать нашу работу.

- компания ООО «Форма +» не несет никаких дополнительных расходов, которые могут быть связаны с организацией отдела продаж и увеличением продаж. Оплата услуг данной организации по аутсорсингу продаж представляет собой некий фиксированный процент от состоявшихся сделок.

Некоторые распространенные мнения об аутсорсинге продаж:

1. Торговые представители (подрядчики по аутсорсингу продаж) являются посредниками и не заслуживают дополнительной оплаты в случае успеха.
2. Недооценка существующих затрат на организацию отдела продаж.
3. Отсутствие четкого понимания об аутсорсинге продаж в настоящее время.

Возражение первое:

Дополнительные мероприятия по увеличению продаж (аутсорсингу продаж) могут выглядеть сомнительно, однако суть состоит в том, что аутсорсинг продаж является не дополнительным, а альтернативным способом выхода на рынок.

Производитель может сбывать продукцию через Интернет, через собственный отдел продаж, а так же привлечь стороннюю организацию.

При этом если Вы платите организации-аутсорсеру за сбыт продукции, то у вас отпадает необходимость содержать и оплачивать работу собственного отдела продаж

Возражение второе:

Расходы на оплату труда собственного персонала отдела продаж являются одной из составляющих расходов, при этом не самой значимой.

Основные статьи расходов на содержание отдела продаж:

-отчисления в фонды;

-отпускные;

-больничные;

-расходы на содержание рабочего места;

-расходы на оплату транспортных средств;

-упущенная выгода от оборотных средств.

Аутсорсинг продаж позволяет избежать вышеперечисленных издержек.

Возражение третье:

Ответственный за продажу продукции сделает все возможное, чтобы доказать необходимость лишь собственного сбытового подразделения и не допустить аутсорсинга продаж.

К примеру, менеджер, отвечающий за сбыт, руководит вверенным ему штатом сотрудников отдела продаж, а высшее руководство ждет каких-либо результатов.

Если результат в целом положительный, то делается вывод об исключительной правильности действий. Если результаты оставляют желать лучшего, то тогда лишь возникает предположение о том, что организация отдела продаж требует привлечения дополнительных ресурсов.

Алгоритм построения отдела продаж:

Шаг № 1. Определить ресурсы

Сначала мы должны определить ресурсы,  которыми располагаем для построения отдела продаж. В первую очередь — это ФИНАНСЫ. Например, затраты на построение отдела продаж в Санкт-Петербурге «с нуля» составят:

Единоразовые затраты:

-Организация рабочего места менеджера (15 000 - 40 000 руб.)

-CRM система  на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)

-Виртуальная АТС  и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок за который менеджер выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

-Аренда из расчета 5 м2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)

-Оклад (35 000 – 60 000 руб.)

-Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, построение отдела продаж   с одним менеджером, по грубым прикидкам, обходится в 143 000 – 380 000 рублей. 

Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера по продажам, а для нового бизнеса затраты на построение отдела продаж на порядок выше.

Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но это в природе встречается редко. Пусть будет приятным сюрпризом, если менеджеры по продажам распродадут все, что только можно. Но необходимо четко понимать стоимость построения отдела продаж.

Временные ресурсы. Построение отдела продаж с «нуля» занимает не менее четырех рабочих часов в день в первый-второй месяц работы. Не менее двух часов в день в третий месяц.

Если собственник/коммерческий директор планируют заниматься построением отдела продаж, то они должны четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением отдела продаж – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы. Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов.

И сколько менеджеров при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось так, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Один менеджер продает одним способом, другой другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок.

Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление о том, что систематизировать отдел продаж невозможно.

Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные менеджеры подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой продаж, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовый регламент отдела продаж.

Основные регламенты, необходимые для построения отдела продаж:

-регламент привлечения новых клиентов;

-регламент подготовки коммерческих предложений;

-регламент взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;

-регламент клиентской поддержки.

Регламент — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. 

Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром.

Регламент не должен быть более одной страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если регламент выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить.

Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда это рабочий регламент, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Шаг № 3. Определить кадровую политику

В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать.

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать сотрудников, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать сотрудников, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат.

Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык.  Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности, и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого сотрудника.

Перейдем к численности менеджеров при построении отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Построение отдел продаж можно с 3 человек.

Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. В работе лучше иметь не меньше двух сотрудников, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и один человек, просто риски выше. 

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным. Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 сотрудников смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию работы. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик работы.

Шаг № 4. Определить инструменты управления

Основа успешной работы отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Лучше отказаться категорически от любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю.

Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую менеджер все равно будет вносить для своего удобства работы. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Менеджер работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. 

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать менеджеров на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда менеджеру нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных навыков менеджеров. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара.