Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ функций управления в системе менеджмента на примере ООО «Метрополь»).pdf

В данный момент гостиница находится в стадии обновления, поиска нового формата деятельности.

Основной проблемой в данном случае является сочетание богатого прошлого и современных требований, предъявляемых гостями к средствам размещения высокого класса. Кроме того, гостиница не имеет таких преимуществ от экономии масштаба, какими обладают сетевые отели и перестройка и ремонт номеров и общественных зон довольно дорого обходятся гостинице.

Тем более, что гостиница не имеет возможности полностью закрыться на ремонт, а шум от строительных работ может значительно мешать гостям. Все это загоняет менеджмент отеля в определенные рамки и замедляет реновацию гостиницы.

Гостиница «Метрополь» имеет функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рисунок 2

Такая структура наиболее подходит для специфики гостиничного бизнеса – четкое разграничение функциональных полномочий и ответственности. При эффективной организации всей работы отеля можно добиться минимизации издержек на ошибки менеджеров, а также повысить деловую репутацию заведения. Численность персонала составляет 45 человек.

Рис. 2. Организационная структура управления гостиница «Метрополь»^[30]

Распределение должностных полномочий сотрудников гостиница «Метрополь» представлено в табл. 2.

Таблица 2

Распределение должностных полномочий сотрудников гостиница «Метрополь»^[31]

Распределением функций и обязанностей руководство уделяет должное внимание: во-первых, разработаны карты ответственности для различных должностей, во-вторых, присутствуют все должностные инструкции в открытом доступе, в-третьих, при приеме на работу новых сотрудников – большое внимание уделяется изучению правил и обязанностей каждого сотрудника и всеобщее взаимодействие как внутри организации, так и с внешними поставщиками и конкурентами.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности - это процесс творческий, сопряженный с анализом огромного количества факторов, требующий на свою реализацию определенных средств, так под повышением конкурентоспособности понимается создание новых дополнительных гостиничных услуг или конкурентоспособный продукт ^[32]

В данном случае повышение конкурентоспособности «Метрополя» также является многоуровневой, комплексной задачей^[33]

Сюда входит, в том числе, введение дополнительных услуг, которое уже происходит в гостинице.

Например, недавно открывшаяся в гостинице Представительская гостиная, доступ в которую получают гости, остановившиеся в Люксах или все желающие за дополнительную плату.

Здесь у гостей есть возможность завтракать, пить чай и ужинать, а также устраивать небольшие приемы и встречи. Для более подробного анализа конкурентоспособности гостиницы проведем ее SWOT –анализ таблица 3

Таблица 3

SWOT – анализ гостиницы «Метрополь»^[34]

продолжение таблицы 3

Таким образом, основными проблемами можно назвать устаревшую материальную базу и отсутствие спа-комплекса, образ «недоступного» обычному человеку места, оставшийся еще с советских времен в сознании наших соотечественников, а также низкую загрузку в выходные – проблема, которой страдают большинство московских отелей. Важной внутренней проблемой является плохая координация действий по продвижению услуг между отделами.

Данные проблемы можно решить, в первую очередь, при помощи эффективной маркетинговой стратегии, которая будет включать не только внешний, но и внутренний маркетинг, в том числе кросс-тренинги между отделами, позволяющие лучше понять работу коллег изнутри и наладить совместную деятельность на благо предприятия.

2.2. Анализ кадрового состава персонала

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом, «Положением о ведении делопроизводства», «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением об оплате труда работников», «Положением о премировании и материальном стимулировании работников», Положениями о структурных подразделениях и отделах и иными локальными нормативными актами гостиницы «Метрополь»

В гостиницы «Метрополь» работает 35 человек: генеральный директор, руководитель, бухгалтер, 5 специалиста отдела бронирования, менеджер по хозяйственной части, 8 администраторов, 2 консьержа, 9 горничных и 5 повара. Численность персонала гостиницы «Метрополь» – 35 человек.

Рис. 3. Состав персонала по полу^[35]

По данным рисунка 3 видно, что 60 % сотрудников составляют женщины, 40 % мужчины. Структура персонала гостиницы «Метрополь» по возрасту представлена на рисунке 4

По данным диаграммы, видно, что в гостиницы «Метрополь» трудится 39% сотрудников в возрасте от 18 до 27 лет, 33% в возрасте от 28 до 38 лет, 18% сотрудников в возрасте от 39 до 49 лет и меньше всего в гостиницы «Метрополь» сотрудников в возрасте от 50 до 60 лет (10%).

Рис. 4. Структура персонала гостиницы «Метрополь»

(по возрасту^[36])

По проведенному анализу, можно отметить, что обслуживающий персонал относительно молодого возраста, а возраст руководителей колеблется в широких пределах.

На рисунке 5 представлена структура персонала гостиницы «Метрополь» по стажу работы на предприятии.

Рис.5. Структура персонала гостиницы «Метрополь»

(по стажу работы на предприятии)^[37]

Анализ развития гостиницы «Метрополь» показал, что основной стаж работы персонала приходится на 6-10 лет (42%) , 32% - стаж работы 1 – 5 лет, 16% - со стажем работы от 11 до 15 лет, 6% персонала имеют стаж меньше 1 года, и только 4% сотрудников гостиницы «Метрополь» имеют стаж 16-20 лет.

На рисунке 6 представлена структура персонала по уровню образования

Рис.7. Структура персонала гостиницы «Метрополь»

(по уровню образования)^[38]

По данным рисунка 7. видно, что большинство сотрудников – 48%, имеют неоконченное высшее, 26% - высшее образование, чуть меньше – 22% составляют сотрудники со средним специальным образованием и 14% имеют среднее образование. Анализ динамики персонала гостиницы «Метрополь»

Для анализа динамики персонала были использованы коэффициенты выбытия, приема и оборота кадров. В таблице 4 представлена динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по кадрам в гостиницы «Метрополь» за 2015-2016 гг.

Таблица 4

Динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по кадрам в гостиницы «Метрополь» за 2015-2016 гг.^[39]

Из таблицы 4 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2015 г. составил 10% а в 2016 г. наблюдается уменьшение значения данного показателя до 6%. Уменьшение значения показателя текучести кадров является свидетельством того, что к сотрудникам предъявлялись заниженные требования, по сравнению с 2015 годом, и у них недостаточно мотивации для того, чтобы работать в полную силу.

Коэффициент оборота по кадрам в 2015 и 2016 гг. составил соответственно 23% и 21% .Как видно из таблицы, значения коэффициентов изменились незначительно.

Приведенные данные в таблицы значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, что объясняется с одной стороны высокими стандартами обслуживания, которые непривычны для новых сотрудников, а с другой стороны - отсутствием устойчивой системы материального и морального стимулирования. Высокий процент текучести характерен для конкретных должностных позиций: обслуживающего персонала.

2.3. Анализ системы мотивации как функция управления

Для того чтобы оценить действующую систему мотивации, а также найти ключевые факторы заинтересованности сотрудников в работе было проведено анкетирование. Разработанная анкета также включала в себя вопросы, ответы на которые были представлены в виде пятибалльной шкалы, где 1 – самый низкий показатель, 5 – самый высокий.

При обработке таких вопросов анкеты, ответы персонала суммировались, и выводился средний балл по вопросу. Полученные результаты проведенного опроса сотрудников показали, что существующие в гостинице методы мотивации не удовлетворяют персонал в полной мере приложение 1

В результате обработки полученных данных выяснилось, что для 48 % респондентов причиной ухода с настоящего места работы может стать предложение другой вакансии с более высокой заработной платой.

При этом готовность работать более эффективно при увеличении материальных выплат выразили 89 % сотрудников. Также причиной увольнения для 59 % опрашиваемых может стать неблагоприятный социально-психологический климат.

Особенно низко респондентами были оценены существующие премии и надбавки – средняя оценка 2,1 балла из 5 возможных. При этом значимость предложенных стимулов в качестве мотивов к эффективной работе была оценена выше. Результаты также показали, что наиболее важными стимулами для персонала являются премиальные выплаты (4,7 балла), затем следуют нематериальные стимулы (4,4 балла). Третье место занимает система косвенно материальных стимулов – бенефитов  (4,3 балла).

Также полученные данные позволили выявить наиболее значимые для персонала косвенные материальные стимулы. Для того, чтобы понять какие именно стимулы привлекательны для персонала гостиницы в анкете был задан вопрос «Если бы у Вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то Вы выбрали …».

Каждому сотруднику было предложено выбрать три наиболее привлекательных составляющих.

Рис.8. «Если бы у Вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то Вы выбрали …^[40]»

В результате было выявлено, что наиболее привлекательным для персонала гостиницы стало предоставление полиса добровольного медицинского страхования (вариант был выбран 60 % сотрудников).

Второе место заняло проведение корпоративных мероприятий (курсы, тимбилдинги, мастер-классы и пр.) – 44 %. Также 39 % респондентов отдало предпочтение получению подарков к праздничным датам.

Что касается нематериальных стимулов, то здесь сотрудники выдели следующие: общение с сотрудниками, инициируемое руководством гостиницы (планерки и совещания), устная похвала и признание со стороны руководства; присвоение звания «лучший сотрудник месяца»; вынесение на доску почета. Общение с сотрудниками, инициируемое руководством гостиницы (планерки и совещания) было оценено на 4,6 балла из 5 возможных, устная похвала и признание со стороны руководства на 4,5 балла,  присвоение звания «лучший сотрудник месяца» – 4,3 балла, вынесение на доску почета – 4,3 балла. Таким образом, нами была проведена оценка мотивационной системы гостиницы, которая показала, что существующая система нуждается в совершенствовании.