Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Виды стимулирования можно систематизировать по предметной специфике стимулов, с помощью которых субъект управления воздействует на трудовое поведение объекта управления:

• материальные денежные;
• материальные неденежные (натуральные);
• моральные;
• соревновательные;
• организационные;
• патернализм (забота о работнике);
• участие в совладении и управлении.

Материальные денежные стимулы:

• переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных

показателей результата трудовой деятельности;

• доплаты и надбавки;
• целевые премии;
• повышение в должности. [8, С. 69]

Материальные денежные стимулы представляют наибольший интерес в

мотивации персонала, они универсальны, делимы.

Материальные неденежные (натуральные) стимулы: □

жилье;

• автомобиль, гараж, стоянка;
• земельный участок, дача;
• места в детских учреждениях;
• путевки в места лечения и отдыха, туристические;
• телефон;
• ссуды, кредит;
• право работы по совместительству;
• экскурсии и командировки по обмену опытом;
• ценные подарки;
• право приобритения в организации товаров и услуг по льготным

ценам;

- предоставление работнику (и членам его семьи) права

пользования благами, находящимися в собственности организации;

• возможность обучения. [14, С. 142]

Основные особенности: меньшая универсальность, разовый характер, слабая делимость. Противоречивое понимание справедливости распределения этих видов благ — по трудовым результатам; по общим заслугам; по рангу (статусу, должностному положению); по закону; по потребностям; уравнительно (в том числе по очереди или жребию) — вызывает сопротивление большой доли работников и затрудняет их использование как стимулов труда. [15, С. 47]

Существует постоянное и переменное материальное стимулирование. Постоянная часть нацелена на удовлетворения базовых потребностей сотрудника и его семьи. Постоянная часть обеспечивает формирование чувства стабильности и уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника что так же важно для большинства людей. Переменная часть ориентирует на достижение целей, соответствующий целям компании, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, или компании в целом. [28, С. 192]

Основным элементом постоянной части материального стимулирования является должностной оклад, который определяется в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт по должности. Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предлагает поощрение персонала за достижение тех показателей, которые превышают общественно норму результатов труда. [22, С. 32]

---

К традиционным формам косвенного или неденежного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование, полис ДМС, оплата мобильной связи, оплата транспорта, бесплатное питание и абонементы для посещения спортивных клубов и др. Так же, для стимулирования управленческого персонала, часто используется, закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий. [16, С. 167]

Косвенное стимулирование или неденежное материальное стимулирование имеет принципиально важное значение в стимулировании управленческого персонала, поскольку является, на сегодняшний день, одним из главных преимуществ предприятий, обладающих им, перед конкурентами, за счет вложений в развитие и социальное обеспечение персонала. Оно имеет целью привлечение, адаптацию и удержание квалифицированного персонала. Как и все остальные составляющие материального стимулирования, неденежное стимулирование должно носить индивидуальный характер по отношению к каждому административному работнику, и в то же время стимулировать работу управленческого персонала предприятия как команды в целом. [18, С. 241]

Стимулирование выполняет ряд важных функций - экономическую, социальную и нравственную.

Экономическая функция заключается в повышении эффективности работы, ее качества через стимулирование труда. [26, С. 65]

Нравственная функция характеризуется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. [29, С. 174]

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который во многом зависит от воздействия стимулов на различных людей. Формирование потребностей, так же как развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. [20, С. 48]

В настоящее время компаниями разработано много разнообразных систем и практических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым сотрудником. В производственных компаниях фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%, причем важно чтобы переменная часть оплаты занимала труда имела основную величину ФОТ. Неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций, особенно сферы услуг, управление которых заинтересованно в том, чтобы все денежные средства, выделяемые в фонд заработной платы, не пропали даром. [17, С. 74]

---

Сложность заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или полностью объективного решения касаемо того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда:

• Удовлетворение зависит от соответствия ожиданий сотрудника с тем, что он действительно получит. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения и анализа своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.
• Удовлетворение работника оплатой труда также связано с информацией об оплате аналогичного труда в других компаниях. Так работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Важно понимать, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Часто сотрудники оценивают свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.
• В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование имеют одинаковую ценность и не могут быть полностью замещены друг другом. Сотрудники, получающие высокую заработную плату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда. [6, С. 211]

Итак, в основе действия материального вознаграждения в качестве основных потребностей человека. Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом.

---

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере ООО «Малага»

2.1 Общая характеристика ООО «Малага»

Сеть спортивных клубов Fitness House начала свою работу 30 июня 2007 года. Тогда был открыт первый клуб Fitness House Plaza (на месте знаменитого ночного клуба Plaza, на Стрелке В.О.), в самом центре города. В 2007 году последовало открытие самого крупного на Общество с ограниченной ответственностью «Малага» утверждено в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» и внесено в Единый государственный реестр юридический лиц. Дата создания 15.02.2013 года. Полное фирменное наименование Общества

• Общество с ограниченной ответственностью «Малага». Сокращенное название
• ООО «Малага». Бренд Fitness House.

Место нахождения общества - Санкт-Петербург. Почтовый адрес - 197110, Россия, г. Санкт-Петербург, Большая Разночинная ул., д. 25, лит. А.

Основными видами деятельности общества являются:

1. 93.04 Физкультурная и оздоровительная деятельность,
2. 92.61 деятельность спортивных объектов,
3. 92.62 Прочая деятельность в области спорта.

Органом управления Общества является генеральный директор.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая служба Общества представлена отделом кадров.

Персонал ООО «Малага» состоит из трех основных подразделений:

1. Административный персонал - 9 человек;
2. Коммерческий отдел - 5 человек;
3. Фитнес подразделение - 31 человек.

Количество персонала всего 45 человек, из них имеют высшее образование 69% сотрудников. Средний стаж работы в Компании - 2 года. По возрастному составу коллектив вполне можно назвать молодым. Сотрудники старше 35 лет составляют 13%, сотрудники моложе 35 лет - 87%.

---

2.2 Система мотивации персонала ООО «Малага»

Работодатель обеспечивает выплату заработной платы два раза в месяц в соответствии с графиком, прилагаемым к коллективному договору. У большинства подразделений заработная плата состоит из постоянной и переменной части.

Управляющий клубом получает фиксированный оклад, зависит он от размера и сложности клуба и составляет от 50 до 70 тыс. руб.

Постоянная часть заработной платы руководителя коммерческого отдела состоит из количества рабочих часов умноженных на ставку. Ставка зависит от категории сотрудника, начинающий руководитель получает 145 руб./час и каждые пол года может повысить ставку при успешном прохождении аттестации и отсутствии в течении последних шести месяцев мер депремирования по отношению к нему. Таким же способом рассчитывается и изменяется во времени постоянная часть менеджера коммерческого отдела, отличие в сумме оплат за час, минимальная ставка составляет 50 руб/час, максимальная 115 руб/час.

Расчет постоянной части заработной платы для администратора рецепции и администратора сервисной службы аналогичны - ставка за час (для администратора рецепции руб/час, для администратора сервисной службы руб/час), умноженная на количество часов, отработанных за месяц (для администратора рецепции примерное количества рабочих часов за месяц 155 часов, для администратора сервисной службы 165 часов). В отличии от коммерческого отдела ставки в данных должностях фиксированные и не растут, аттестации отсутствуют.

Таблица 1

Постоянная часть заработной платы сотрудников ООО «Малага»

Должность	Постоянная часть заработной платы	Размер ставки	Примерное количество рабочих часов в мес	Размер постоянно й части в мес
Управляю щий клубом	Фиксированный	60000 руб/мес	168 час/мес.	60000
	оклад			руб/мес
Руководите ль коммерческого отдела	Часовая ставка	145, 175, 210	168 час/мес	min 23200
		руб/час		руб/мес,
				max 35280
				руб/мес
Менеджер коммерческого отдела	Часовая ставка	50, 75, 90, 115	168 час/мес	min 8400
		руб/час, в		руб/мес,
		зависимости от категории.		max 19320 руб/мес
Администратор рецепции	Часовая ставка	115 руб/час	155 час/мес	17825
				руб/мес
Администратор сервисной службы	Часовая ставка	180 руб/час	165 час/мес	29700
				руб/мес
Фитнес менеджер	Фиксированный	11000 руб/мес	Нет	11000
	оклад + ставка за групповой урок		установленног о времени	руб/мес
Тренер водного комплекса	Ставка за	50 руб/час	90 час/месс	4500
	дежурный час			руб/месс
	Ставка за	360-500	устанавливает	устанавлив
	групповой урок	руб/час	ся расписанием	ается расписание м
Тренер групповых программ	Ставка за групповой урок	350 - 800 руб/час	устанавливает ся расписанием	зависит от количества уроков
Тренер тренажерного зала	Ставка за дежурный час	50 руб/час	80 час/мес	4000 руб/мес

---