Файл: Процессы принятия решений в организации (Глава 1 Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией).pdf

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления.

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90% опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшим и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, поэтому и доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне.

По виду информации решения принимается следующей направленности.

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.

По уровню управления решения следующую структуру:

• общеорганизационные решения – 23%
• решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» респонденты ответили, что:

• Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.
• Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.
• Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Важное значение в изучении менеджера как лица принимающего решение принадлежит вопросу 27.

По мнению респондентов 80% долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память имеющая ограниченный объем важна для 20% опрошенных.

При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны.

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

Выводы по главе 2

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенных так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.

Существенным фактором успеха предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней предприятия.

Поэтому на предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

Глава 3 Разработка системы принятия решений с минимальными негативными последствиями

3.1 Разработка системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

1. Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «Транс-Регион».

Работнику при поступлении на работу в ООО «Транс-Регион» необходимо:

• пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;
• пройти медкомиссию. А водителям еще и стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы.

Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Поэтому на предприятии большая текучесть кадров.

Но анализ кадрового потенциала не может основываться только на количественных характеристиках, также нужно провести качественный анализ для определения недостатков управления кадровым потенциалом.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1-1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

• 50% рост производительности труда персонала.
• При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
• Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.
2. Повышение количества работы предприятия.
3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Выбор решения

Определить критерии выбора

Основным критериями решения должны стать.

1. Предполагаемая экономическая эффективность.
2. Финансовый результат от внедрения решения.
3. Финансовые затраты на реализацию решения.
4. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.
5. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.
6. Улучшение морального климата в коллективе.
7. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 2

Матрица выбора решений

Наибольшее число балов (16 балов) набрали альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.

3.2 Совершенствование реализации принятых решений как основы уменьшения их негативных последствий

На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения.

Рисунок 5. Схема построения организационных процедур

Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо построить функциональную блок-схему принятия решений (Рисунок 6).

Рисунок 6. Процедура принятия решений

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (таблица 3).