Файл: Процесс построения модели управленческого решения.pdf

Рациональный поэтапный подход к решению проблем применим для многих проблем, встающих перед руководителем. Однако в некоторых ситуациях недостаточно использовать традиционный подход к решению проблемы. В тех случаях, когда организация претерпевает серьёзные изменения: происходит её значительная перестройка, внедряются совершенно новые технологии – поэтапный процесс решения проблемы может не дать необходимых вариантов решений. В таких случаях менеджер должен использовать навыки творческого мышления для выработки других способов рассмотрения проблем и поиска альтернативных решений.

1.5 Модели принятия решений

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях, различные литературные источники предлагают целый ряд моделей принятия решений, однако их можно свести к трём основным.

Рациональная модель – предполагает принятие решения на основе логических умозаключений, когда руководитель приходит к решению на основе анализа полной информации о проблеме и альтернативных вариантов. Последовательность чётко расписанных шагов, приводящих к решению (они подробно обсуждаются выше), включает выявление проблемы или возможности, поиск и оценку альтернативных решений, выбор и реализацию программы действий и, наконец, оценку эффективности и результативности решения. Эта модель предусматривает три фазы. Фазы рациональной модели представлены в таблице 4

Таблица.4- Фазы рациональной модели

Условно рациональная модель – подразумевает, что в сложных ситуациях руководители ограничены в возможности следовать логическим построениям в процессе принятия решений. Зачастую они сталкиваются с переизбытком информации, которую просто не в состоянии обработать или, наоборот, с нехваткой данных, необходимых для строгих логических умозаключений. Иногда возникают затруднения при попытке логического сравнения альтернативных вариантов решения. Эта модель, в отличие от рациональной, описывающей как менеджеры должны принимать решения, пытается объяснить, как менеджеры реально принимают решения.

Условно рациональная модель основана на следующих предпосылках:

- выбираются не оптимальные. а наиболее приемлемые с точки зрения руководителей, цели и альтернативы;

- рассматриваются не все, а ограниченное число альтернативных вариантов;

- существуют ограничения в возможности контроля и влияния на внутриорганизационные и внешние факторы, определяющие конечные результаты принимаемых решений.

Политическая модель – уделяет основное внимание использованию рычагов власти или влияния в процессе принятия решения. Политическая модель принятия решений предполагает, что руководители будут всеми доступными способами воздействовать на процесс выработки и принятия решения, чтобы добиться результата, выгодного им или их подразделению. При этом могут быть задействованы политические механизмы как внутри, так и вне организации. Базисом для привнесения политической подоплёки в процесс принятия решений часто служат эгоцентризм и амбициозность руководителей организаций и подразделений. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и политики, используемой различными участниками этого процесса.

Глава 2 Характеристика процесса построения модели управленческих решений на примере ЗАО «БКЦ»

2.1 Характеристика организационной структуры предприятия ЗАО «БКЦ» , ее виды, достоинства и недостатки

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

Выделяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная организационная структура управления.

Линейная структура. При линейной структуре руководители подразделений непосредственно подчиняются одному руководителю высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. В такой организации принцип единоначалия наиболее выражен. Высший руководитель несет полную ответственность за результаты. В структуре ярко выражена вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Недостатки. Каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, чтобы быть способным компенсировать невысокий уровень знаний у исполнителей.

Очевидно, что в условиях укрупнения масштабов производства, когда увеличивается число уровней иерархии, количество подразделений и постоянно вводятся новые функции, один человек не может справиться с нарастающей сложностью. Это делает необходимым введение специальных органов, т. е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура. В функциональной структуре за каждым руководителем среднего звена закрепляется аппарат, с которым он отвечает только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации работ, что повышает эффективность управления.

Недостатки. Распорядительства руководителей в функциональных областях нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей.

Такая структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость интегрирующего органа, которого в структуре не предусмотрено.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной считается линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при

этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Недостатки. С появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Дивизиональная структура. Применяется в крупных корпорациях, в которых невозможно организовать тотальный контроль в силу географической удаленности, специфики производства и др. причин. За основу в дивизиональной структуре берется принцип департаментизации по какому-либо конечному результату: продукту, потребителю или рынку.

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Руководители производственных отделений разрабатывают планы деятельности, которые утверждаются в головной штаб-квартире.

Недостатки: 1. Внутри производственных отделений наблюдается тенденция к непониманию конечных целей всей корпорации, люди отстаивают локальные интересы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

2. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.

3. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Матричная структура в чистом виде применяется редко и находит отражение в следующих элементах (проектные структуры, временные целевые группы, постоянные комплексные группы).

Матричная структура позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применяются разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п.

Недостатки: Если организация часто прибегает к использованию разного рода групп, то возникает негативный эффект от группового подхода в виде потери контроля. Так как постоянного руководителя нет и люди теряют «инстинкт» подчинения.

Матричная структура в чистом виде является комбинацией функциональной и продуктовой (проектной). В ней появляются две формальные схемы структур. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «БКЦ».

Организационная структура ЗАО «БКЦ» является линейной, т.к. руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него, руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, осуществляется вертикальная иерархия, которая способствует простотеи четкости подчинения.

Достоинства:

1. Оргструктура является предельно простой;
2. Каждый работник может найти отражение в оргструктуре;
3. Линии подчиненности являются однозначными, отсутствует двойное подчинение
4. Все линии подчиненности стекаются к вершине, отражающей руководителя организации.

Недостатки:

1. Необходимость в высококвалифицированных специалистах;
2. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи;
3. При увеличении числа уровней управленческой иерархии требует введения функциональных органов.

Вместе с тем рекомендуется ввести должности менеджера по продаже (закупке) компьютеров и менеджера по продаже (закупке) оргтехники и периферийного оборудования вместо менеджера по продажам. Необходимо выделить программистов на разработку отдельных видов программ. В связи с тем что организация небольшая для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

2.2 Функции управления предприятием, их характеристика в ЗАО «БКЦ»

Функция управления- это обособленный вид экономической деятельности, которая объективна необходима для реализации конечной цели.