Файл: Экономические факторы принятия решения «делать или покупать» (Глава 1. Теоретические основы решения проблемы «делать или покупать»).pdf

Введение

Актуальность. Разделение труда является важным принципом эффективно организованной экономической системы. Различная оснащенность экономическими факторами, такими, как производственные средства, сырье или персонах, а также их специальные навыки и опыт позволяют предприятиям за счет концентрации на определенных функциях и связанным с этим высоким уровнем повторяемости достигать, например, эффекта масштаба. При этом отрицательный экономический эффект от малых экономических объектов возникает там, где осуществлению специальных функций и работе оборудования противостоит ограниченный, часто колеблющийся единичный спрос. Для решения этой проблемы предприятие встает перед дилеммой: «делать или покупать».

Конкуренция на рынке товаров и услуг с каждым годом усиливается. В связи с этим, развитие деятельности предприятий сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления путем перехода на различные формы партнерства. Одной из наиболее современных и эффективных систем организации бизнеса, позволяющих адаптироваться к динамично изменяющимся условиям производства и сбыта, является производственный аутсорсинг.

Целью работы является исследование стратегических факторов принятия решения «делать или покупать».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• исследовать теоретические аспекты решения дилеммы «делать или покупать»;
• рассмотреть возможности применения аутсорсинга на предприятиях целлюлозно-бумажной промышленности.

Объектом исследования являются предприятия целлюлозно-бумажной промышленности: ОАО «Сясьский ЦБК», ОАО «Каменская БКФ», ОАО «Сегежский ЦБК»

Предмет исследования – факторы принятия решения «делать или покупать».

Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили труды зарубежных и отечественных исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, стратегического менеджмента, аутсорсинга.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный и другие.

---

Глава 1. Теоретические основы решения проблемы «делать или покупать»

1.1. Сущность дилеммы «делать» или «покупать»

В рамках предприятия разделение труда осуществляется путем концентрации производственных функций внутри подразделений, отделений и отделов. Вне предприятия возникает дилемма:

1) делать, то есть осуществлять работы силами собственного предприятия, или

2) покупать, то есть получать результаты производственной деятельности от внешнего производителя на рынке^[1].

Изменения потребностей рынка и затратных структур и прежде всего растущее значение, комплексность и сложность отдельных производственных функций привели в последние годы к тому, что решение дилеммы «делать или покупать» все чаще обсуждается как в логистике, так и в отраслях, примыкающих к ней^[2]. Это, прежде всего, касается:

• дальнейшего уменьшения доли участия собственного предприятия в производстве конечного продукта;
• системы обработки данных на предприятии;
• логистических функций снабжения, сбыта, вывоза и утилизации отходов;
• функций складского хозяйства;
• транспортного парка и внутренней железной дороги предприятия^[3].

Основаниями для снижения доли участия собственного предприятия в производстве конечного продукта за счет переложения функций производства комплектующих на поставщика являются:

1. Более высокое качество получаемых комплектующих, благодаря специализации поставщика.

2. Более выгодные затратные структуры поставщика (лучшее техническое оснащение и лучшее место расположения).

3. Более высокая гибкость и лучшая реакция на колебания количественного и ассортиментного спроса у поставщика.

4. Инвестиции и финансовое обеспечение разработки новых комплектующих в будущем должны предоставляться только для нужд собственного производства.

5. Передача производства комплектующих низкой стоимости должно освободить место для концентрации производства более дорогостоящих комплектующих^[4].

6. Распоряжение поставщику об отгрузке товара в соответствии с потребностью снижает затраты на связывание капитала и уменьшает риск недопоставок для собственного производства комплектующих^[5].

---

Причинами передачи деятельности по электронной обработке данных третьему лицу являются:

1. Быструю смену технологий и знаний в области электронной обработки данных трудно обеспечить собственному информационному подразделению.

2. Предприятие, специализирующееся на электронной обработке данных, имеет более квалифицированный персонал^[6].

3. Отслеживание всех новаций на электронном рынке и реализация улучшенных решений в области электронной обработки данных является главным направлением в деятельности предприятия, специализирующегося в этой области.

4. Предприятие, предоставляющее услуги в области электронной обработки данных, может выгоднее внедрить новые технологии в этой сфере.

5. Предприятие, специализирующееся на электронной обработке данных, лает возможность выгодного совместного использования дорогого стандартного программного обеспечения.

6. При самостоятельном производстве не учитываются затраты на обеспечение зашиты от сбоев^[7].

Снижение доли собственного участия в производстве конечного продукта путем передачи изготовления комплектующих внешнему производителю порождает новые отношения между материальными и информационными потоками.

При передаче сферы электронной обработки данных третьему лицу должны быть по-новому осмыслены и оснащены места стыковки и функции пользователя, необходимые для реализации логистических процессов^[8].

1.2. Мотивы для передачи отдельных видов деятельности внешнему производителю

Важным мотивом для передачи определенных видов деятельности внешнему производителю является преобразование постоянных издержек в переменные. В то время как при собственном производстве должна сохраняться постоянная техническая и трудовая базисная мощность, независимо от ее загруженности, при получении комплектующих со стороны переменные затраты возникают в зависимости от степени использования мощностей^[9]. Рисунок 1 поясняет принцип преобразования постоянных затрат и определяет границы между собственным производством и получением результатов производственной деятельности со стороны с учетом прохождения затратных процессов^[10].

---

Рис. 1. Принцип преобразования постоянных затрат при получении результатов производственной деятельности со стороны^[11]

Конечно, это представлено в упрощенном виде, потому что с ростом спроса (например, на производимый или транспортируемый объем) должны быть увеличены трудовые и технические мощности, что приведет и к росту постоянных затрат. Аспект преобразования затрат является важным, но не решающим критерием для принятия решения в рамках дилеммы «делать или покупать» ^[12].

Следует также учитывать затраты на оформление сделки при использовании производственной деятельности извне (затраты на согласование лучшей координации спроса, затраты на контроль за расчетами и наблюдение за заключенными договорами) ^[13].

Внешние производители работ предлагают предприятиям, решившимся на передачу отдельных функций, не только получение идентичной производственной деятельности, но и сопровождающие эту деятельность сервисные услуги. Это может привести и к получению экономического эффекта от передачи, и к экономическому эффекту добавочной стоимости^[14]. Примером возникновения такой добавочной стоимости может быть, например, предоставление услуг по нанесению цены на товар для торгового предприятия силами экспедитора. Эта дополнительная услуга позволяет торговому предприятию передать внешнему агенту не только транспортные работы, но и другие функции, а, следовательно, отказаться от использования собственного персонала и площадей^[15].

Дилемма «делать или покупать» привносит в деятельность некие риски, которые должны быть оценены до передачи внешнему производителю отдельных производственных функций:

1) места «сшивания» внутри предприятия становятся внешними местами стыковки. Последствиями этого могут быть высокие затраты на координацию, долгое время, необходимое для ответной реакции, и изменение гибкости;

2) если внешний производитель имеет устойчивое положение на рынке, а договоры не заключены на длительный срок, то статьи расходов, на основе которых было принято решение «покупать», могут превратиться в макулатуру;

3) долгосрочная привязка к одному внешнему агенту исключает на долгий срок возможность воспользоваться конкуренцией на этом рынке. Это означает, что придется либо отказываться от более выгодных предложений, время от времени появляющихся на рынке, либо принимать их, но с учетом потерь, возникающих в случае отказа от долгосрочного договора;

---

4) если предприятие располагает собственными современными решениями в области той производственной деятельности, которая будет передаваться, то при принятии решения о передаче внешнему производителю данной производственной деятельности ему передается и это ноу-xaу. Внешний производитель может тогда предлагать это ноу-xaу и конкурентам предприятия;

5) с принятием решения «покупать» собственное предприятие теряет возможность влиять на решение проблем, возникающих в переданных функциях. Если этот шаг в будущем окажется неправильным, то тяжело будет добиться возвращения соответствующего ноу-xaу. Этот риск тем выше, чем более специфичным для предприятия является данное ноу-xaу^[16];

6) передача одной из областей производственной деятельности влияет, в том числе, и на социальные сферы. Отношения из области трудового права, которые существовали при собственном производстве, сменяются отношениями торгового права. Сокращения персонала или передача персонала другому предприятию должны сопровождаться соответствующей кадровой и информационной политикой^[17].

1.3. Аутсорсинг производственных функций и производственной деятельности

Если принято решение «покупать», то происходит аутсорсинг (выделение и передача) производственных функций или производственной деятельности внешнему агенту.

Принципиально, аутсорсинг можно применять к любым производственным или сервисным видам деятельности. Возможные формы передачи могут иметь различные виды: от стратегии кооперации между предприятиями и участия в предприятии до полного аутсорсинга комплексных функций.

Принимать решение «делать или покупать» следует после детальной проверки каждого отдельного случая^[18]. Вопрос об аутсорсинге обычно возникает, когда передаваемые функций не являются специфическими для данного предприятия (и поэтому из-за конкуренции предлагаются на рынке на выгодных условиях) основным направлением деятельности предприятия и поэтому не могут быть причислены к основным стратегическим направлениям (рис. 2)^[19].

---