Файл: Технологии создания управленческих команд.pdf

Жизнь показывает, что для работы над тем или иным проектом не достаточно просто собрать отличных специалистов и иметь необходимые средства. Необходимо научить работников быть единым целым, создать из них слаженный механизм. Однако создать настоящую команду - это не так просто, это целая наука.

1.2 Порядок формирования команды на предприятиях в современных условиях

Так как команда - это действительно крайне сложная система тесного взаимодействия людей, в которой пересекаются как формальные, так и неформальные отношения, то необходимо создание обдуманной схемы и плана построения команды. А постепенная ее реализация будет способствовать минимизированию риска всех видов.

Психологическая совместимость членов команды подразумевает, что подбор участников для ее деятельности необходимо вести с учётом психологических особенностей каждого, крайне важен темперамент сотрудников, ведь с ним связано множество черт характера любого человека и, как следствие, его поведение. Темперамент определяет реакцию человека на стимулы и на обстоятельства, оказывает огромное влияние на манеру общения и на сами поступки, на способность сотрудника созидать, работать в коллективе и на возможность человека приспосабливаться к поведению других участников коллектива. Практически невозможно составить команду людей одного темперамента, да и бессмысленно это делать, так как эффективность такой команды сомнительна, к примеру, команда холериков будет крайне конфликтна, так как не один ее член не посчитает нужным изменить свое мнение и не признает свою ошибку.

Огромное значение оказывают взгляды участника на методы работы и общеколлективные ценности, для целей отсутствия беспричинных конфликтов важна минимальность их расхождения, чтобы ни в коем случае не снизить эффективность и работоспособность команды.

Психологическая совместимость играет важнейшую роль в построении команды, ведь независимо от специалистов трудно, а порой и невозможно достижение поставленных целей, при отсутствии взаимопонимания и способности услышать друг друга, если команда не сплоченна в достижении своей цели, и тогда она теряет свой смысл и свою эффективность.

Надо учитывать тот факт, что никакая команда не сможет начать функционировать без минимального комплекта необходимых навыков. Среди них важнейшее значение имеют:^[6]

-технические (функциональные) навыки,

-навыки принятия согласованных решений,

-навыки межличностного общения.

Задача построения любой потенциальной команды - это правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих навыков, которые необходимы для решения основной задачи.

Так как команда - это коллектив, который связан достижением конкретной цели, то наличие понятной и ясной каждому ее участнику цели – это важнейший принцип эффективной команды. Без целевое построение команды бессмысленно. Всем участникам команды необходимо знать и ясно понимать для чего они в данный момент времени работают и к чему стремятся в конце, именно в таком случае ясны пути достижения цели. Также необходимо понимание важности этой цели, чтобы команда чувствовала свою полезность и ощущала свой вклад в дело организации, а, следовательно, участники будут получать удовлетворение от выполнения своей работы.

Важно единство ответственности все участников команды. Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Эти обещания влияют на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Выполняя обещание быть ответственным за выполнение целей команды, каждый ее участник приобретает право высказывать индивидуальный взгляд, свою личную позицию по поводу каждого фактора командной эффективности, что дает настоящее чувство свободы всем участником, ведь право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере является важнейшим для любого человека. Путем такого поведения обеспечивается и развивается доверие, на котором строится эффективная команда.

Ответственность команды в целом и каждого ее члена в индивидуальности - это индикатор качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Ее отсутствие разваливает команду. Участники команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Командные нормы должны быть просты и очевидны для всех участников команды. Речь идет о разделяемых членами группы стандартах поведения, которые определяют поступки каждого. В большинстве случаев, нормы неформальны и нигде не зафиксированы (что не скажешь о правилах и процедурах). Ценность подобных норм в том, что они выявляют рамки границы дозволенного, допустимого участником поведения, а значит, существенно облегчают жизнь членам команды, которые понимают, что можно, а что недопустимо.

Нормы определяют ключевые ценности, они показывают, что можно ожидать от той или иной роли, а также способствуют выживанию команды. Следовательно, при построении команды крайне важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды имеют право явным образом заявить о нормах.

Динамика развития команды, или ее жизненный цикл, описывается классической моделью развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что на этапе становления действует логика «10 шагов создания команды. Но сформировать команду это только часть дела, крайне важно управление командой, ведь это очень серьезно влияет на результат. Именно от поведения руководителя во время работы с командой и от его умения мотивировать людей и нацелить их на высокий результат, зависит успех того или иного дела^[7]

1.3 Эффективная команда - методы и приемы управления командой на предприятии

Управление персоналом охватывает третий уровень управления– вмешательство в волю работника для исполнения им своих обязанностей в конкретной ситуации. Ситуационное управление – это управление волей человека, непосредственно его поведением. Необходимо решить, чем нужно управлять, чтобы контролировать ситуацию на двух вышестоящих уровнях: тактическом и стратегическом. Тактический уровень управления подразумевает управление мнением сотрудника по конкретному вопросу. Стратегическое управление – это управление убеждениями, образами и видением персонала.

Управлять мнениями и убеждениями персонала – это подлинное искусство, настоящее мастерство и профессионализм, здесь не работают механизмы использования формальной власти, если этого не понимать, мы получим конформизм и лицемерие, проще говоря, ничего не изменится. Что делать, ведь современного руководителя не учили управлять, не пользуясь властью. Нужно начать профессионально изучать ораторское искусство, системное и творческое мышление, повышать лидерский потенциал свой лично и своих сотрудников. Сразу хочу оговориться, многие воспринимают ораторское искусство как актерское мастерство – это мнение далеко от истины. Настоящее ораторское мастерство – это умение влиять на убеждения, мнения и решения других людей с помощью слова. Есть три формы ораторского мастерства, они показаны на рисунке ниже.

Бизнесу необходимо внедрять управление, в основе которого будет находиться культура диалога. Использование культуры диалога в управлении, принятии групповых решений уже доказало свою эффективность и результативность в древней Греции и Риме. Убеждения – основа мнения. Мнение – основа решения. Решение – основа действия. Действие – основа успеха. Если вы умеете формировать у персонала нужные вам убеждения, то необходимость непосредственного контроля и использования власти уменьшится до минимума, руководитель получает огромный объем временного ресурса, который сможет потратить на обдумывание глобальных решений, определение концепции развития бизнеса.

Подбирать себе персонал в команду нужно на основе убеждений, личной философии, а не компетенций, которые довольно просто сформировать. Убеждения – это точка зрения, «место», с которого человек оценивает ситуацию, обстоятельства, собственные решения и действия, решения и действия других людей. Убеждения формируют личную философию, видение. Чтобы изменить убеждения и мнения работника, в первую очередь нужно понять, какими убеждениями и мнениями он пользуется на данный момент, как они у него сформировались, под влиянием чего. Для этого руководителю нужно научиться задавать вопросы своим подчиненным (формулировка и последовательность) и не просто слушать, а анализировать полученную информацию, пытаться понять, как и почему у человека сформировалось именно такое мнение и убеждение. Чтобы научиться понимать других, нужно мысленно поставить себя на их место, то есть на время забыть о своем статусе. Все начинается с желания понять.

Итак, первый инструмент -это культура диалога, который подразумевает открытый обмен мнениями, мыслями и идеями с целью принятия более качественных решений. Работать в компании, где в основе принимаемых решений находится диалог, безумно приятно.^[8]

Другой инструмент- это личный пример руководителя. Люди смотрят на своего лидера, копируют его манеру поведения, мировоззрение, и это автоматически меняет их личную философию. Лидер – это человек одержимый идей. Именно идея формирует лидера.

Если люди разделяют идею лидера, можно быть уверенным, они быстро и легко воспримут нужные убеждения и мнения. Также убеждения людей формирует структура, система, политика организации. Под системой управления персоналом понимается:

1. Механизм принятия решений.

2. Механизм управления интересами и позициями между структурными подразделениями компании.

3. Механизм управления взаимоотношениями.

Эти механизмы составляют основу любой системы управления персоналом.

Многие сталкивались с ситуацией, когда в компанию приходили амбициозные, энергичные, полные идей и азарта люди, и через короткий промежуток времени они становились аморфными, безынициативными, безыдейными, никто не понимал, что с ними произошло. Ответ прост – влияние системы на убеждения людей. Чтобы выжить в этой системе, человеку пришлось адаптироваться, целенаправленно менять свои убеждения, свою философию. Система имеет огромное влияние на мировоззрение людей.

Вывод: чтобы внедрить модель самообучающейся организации необходимо развивать у руководства и членов команды следующие навыки:

1. Ораторское искусство.

2. Системное мышление.

3. Творческое мышление.

4. Лидерство.

Таким образом, можно сделать вывод, что мир меняется, меняются и модели управления. Сегодня мало кто хочет, чтобы кто-то управлял его волей, не учитывал его мнение при принятии решений, касающихся его работы. Пришло время использовать новые методы в управлении. Модель самообучающейся организации доказала свою эффективность на практике. Сегодня многие западные и европейские компании внедряют данную модель управления на практике. Культура диалога и системное решение проблем – это база японской системы управления, наиболее яркий пример – компания Toyota.

Культура диалога и системное управление бизнесом – залог успеха. Пришло время перемен. У компаний уже нет выбора, меняться или нет. Кто этого не поймет, того ждет закономерный финал.

Глава 2 Анализ формирования команды на предприятии на примере ИП Казакова М. В.

2.1 Общая характеристика предприятия ИП Казакова М. В.

Деятельность ИП Казакова М.В. заключается в розничной торговле зоотоварами. Данная сфера бизнеса успешна и востребована. Зоомагазины пользуются большой популярностью у местного населения, придя один раз и заведя домашнего питомца, покупатели становятся постоянными, ведь питомец нуждается в правильном и постоянном уходе посредством всего того, что представлено в магазине. В связи с этим у ИП есть точки продаж во всех районах в г.Рязань.