Файл: Традиционный метод контроля затрат (Управление проектом на примере ООО «Вектор»).pdf

Введение

Актуальность исследования Управление проектной деятельностью
отличается от управления организацией в целом. Если управление организацией направлено на повышение эффективности её функционирования, то проектная деятельность характеризуется ограниченными ресурсами и нестандартным кругом работ, следовательно, для управления проектами необходим особый набор инструментов и методов.

Среди основных функций управления проектом можно выделить: управление по временным параметрам, управление стоимостью и финансированием проекта, качеством, рисками проекта, человеческими и материальными ресурсами, контролем реализации, безопасностью, конфликтами, коммуникациями, выполнением гарантийных обязательств.

Одной из функций управления проектом является функция контроля. Актуальность рассмотрения данной функции состоит в том, что в условиях реализации проектов существует большая доля неопределенности, сложности влияния окружающей среды, поэтому необходима своевременная оценка
управленческих решений на каждом этапе реализации проекта с целью внесения изменений в запланированные показатели эффективности и в ход выполнения работ.

Объект исследования – ООО «Вектор».

Предмет исследования – контроль затрат при реализации проекта по открытию отдела женской одежды в ООО «Вектор».

Цель работы состоит в исследовании контроля затрат по проекту, определении его направлений при реализации проекта в ООО «Вектор».

Задачи работы:

1. исследовать состав и последовательность процессов управления проектами;
2. рассмотреть содержание контроля затрат по проекту;
3. исследовать методы контроля затрат по проекту;
4. представить описание проекта по открытию отдела женской одежды в ООО «Вектор»;
5. рассмотреть этапы проекта;
6. разработать рекомендации по реализации контроля затрат по проекту.

Методическая база исследования включает методы анализа, классификации, синтеза, обобщения.

Информационная база исследования базируется на трудах известных специалистов по управлению проектами, публикациях в периодической печати, внутренней документации ООО «Вектор».

Глава 1. Теоретические основы контроля затрат по проекту

1.1.  Состав и последовательность процессов управления проектом

После принятия решения об осуществлении капитальных вложений начинается вторая фаза проекта – инвестиционная. В профессиональной литературе, раскрывающей содержание жизненного цикла проекта, как правило, перечисляются стадии или виды выполняемых работ и области, требующие внимания и контроля^[1]. Действительно, невозможно унифицировать состав выполняемых работ ввиду их зависимости от многих факторов. Как отмечено в ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту», проекты могут отличаться результатами, заинтересованными лицами, ресурсами, ограничениями, методами управления^[2].

На глобальном уровне и уровне отдельных стран постоянно ведется работа по стандартизации методологии, методов и терминологии управления проектами. Отмечается, что стандартизация позволяет эффективно использовать методологию управления проектами вне зависимости от масштабности проекта и вида экономической деятельности, так как создает надежную основу для одинакового восприятия и понимания рабочих вопросов. В ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» процессы проектного менеджмента объединены в две группы:

− процессы управленческой группы (с точки зрения функций управления): инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение проекта и коммуникации;

− процессы предметной группы (с точки зрения предметов управления): интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, сроки, стоимость, риски, качество, закупки и коммуникации.

В стандарте отмечено, что процессы взаимосвязаны и, как правило, требуют неоднократного повторения (рис. 1)^[3].

Рисунок 1. Взаимодействие между группами управленческих процессов^[4]

М. Троцким и соавторами выделены две фазы:

− подготовительная фаза, предшествующая реализации проекта. Она включает: инициирование, определение проекта, его целеполагание, формирование и организацию проектного коллектива, определение структуры проекта, планирование выполнения проекта и его ресурсов, организацию выполнения проекта;

− контрольно-координационная фаза, сопутствующая реализации проекта. Она содержит: контроль выполнения проекта, координацию выполнения проекта и его завершение^[5].

К. Хэлдман, выделяя пять групп процессов управления проектом, схематично показал их связь и повторяющийся характер (рис. 2)^[6]. Как видно, стандарт и специалисты в области управления проектами предлагают разную длину «цепочки» процессов управления проектами, выделяя в ней такие общие «звенья» как инициализация, планирование, исполнение, контроль и завершение проекта. При этом процессы контроля взаимодействуют со всеми группами процессов^[7].

Рисунок 2. Группы и процессы управления проектами^[8]

Как видно, стандарт и специалисты в области управления проектами предлагают разную длину «цепочки» процессов управления проектами, выделяя в ней такие общие «звенья» как инициализация, планирование, исполнение, контроль и завершение проекта. При этом процессы контроля взаимодействуют со всеми группами процессов.

1.2. Контроль и контроллинг затрат в управлении проектами

В соответствии с предисловием, ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» ^[9] является аутентичным переводом международного стандарта ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту». Сравнение англо и русскоязычного вариантов стандарта позволило сделать вывод, что термин «Controlling» в англоязычном варианте переведен на русский язык как «Контроль». Возник вопрос адекватности смысла тех областей российского стандарта, где речь идет о контроле, так как в теории и практике менеджмента применяются и термин «контроль», и термин «контроллинг». Другими словами, термин «Controlling», используемый в международном стандарте, при переводе может иметь два значения, исходя из контекста: первое – контроль (или внутренний контроль), второе – контроллинг.

Важность надлежащего перевода иностранной профессиональной научной, научно-практической, нормативной литературы не вызывает сомнений, так как перевод, не соответствующий контексту оригинала, приводит к неправильному пониманию информации, накапливанию противоречий. А в данном случае также затрудняет обучение и практическое применение положений стандарта. Дефиниция «контроллинга» и «контроля» актуальна по той причине, что вопросы соотношения, систематизации данных понятий являются дискуссионными.

В публикациях по тематике контроллинга указывается на схожесть сущности, целей, задач, функций, объекта и субъекта внутреннего контроля и контроллинга и в то же время отмечается, что понятия не являются полностью идентичными. Контроллинг – это созданная управленческая методика, а внутренний контроль – это функция управления. Внутренний контроль есть в любом экономическом субъекте, так как посредством контроля определяется, достигнуты ли поставленные цели и каково действительное состояние объекта управления. Другой вопрос, что уровень организации контроля, решаемые задачи, применяемые инструменты, периодичность контрольных процедур могут существенно различаться, и, как следствие, возможны разные степени эффективности внутреннего контроля^[10].

В работе Т. Ю. Серебряковой, О. Ю. Куртаевой «Внутренний контроль и контроллинг: концептуальные особенности»^[11] высказано мнение, что контроллинг является моделью, обслуживающей, в том числе, и внутренний контроль. Контроллинг следует рассматривать как концепцию контроля, призванную обеспечить эффективное управление и достижение намеченной цели с наименьшими затратами. Наличие системы контроллинга в организации демонстрирует уровень развития управления и степень самоорганизации в условиях динамичных изменений внутренней и внешней бизнес-среды^[12].

Резюмируем, что внутренний контроль (стихийный или организованный) присущ деятельности каждого экономического субъекта, тогда как контроллинг возникает при определенном уровне организации внутреннего контроля.

К публикациям зарубежных авторов, которые легли в основу многих отечественных исследований по контроллингу, можно отнести, в частности, работу Д. Хана «Планирование и контроль: концепция контроллинга», в которой глубоко и всесторонне описываются теория и практика контроллинга, в том числе на примере крупных немецких концернов; книгу Хильмара Й. Фальмута «Инструменты контроллинга от А до Я», в которой конспективно и просто изложены основные вопросы анализа, планирования и контроля; книгу Дайле А. «Практика контроллинга», посвященную интерпретации сложных проблем планирования и контроля, разработки схем финансово-экономических расчетов, подходов к решению задач по управлению прибылью.

В работах по контроллингу методы (инструменты) контроллинга классифицируются, как правило, по двум признакам:

− уровням планирования деятельности организации. Выделяют методы оперативного контроллинга и методы стратегического контроллинга^[13];

− предметам управления: методы контроллинга, применяемые при управлении инвестициями, запасами, маркетингом, производством, персоналом.

Представляет интерес классификация, предложенная Т. Г. Шешуковой и Е. Л. Гуляевой (табл. 1). Положительно оцениваем попытку расширить «линейку» классификационных признаков, хотя состав методов контроллинга, отнесенных к той или иной группе, в ряде случаев считаем спорным. Т. Г. Шешуковой и Е. Л. Гуляевой справедливо отмечена трудность идентификации методов научного познания и практических приемов, которые составляют методологию какой-либо одной науки, так как в большинстве научно-практических направлений наблюдается взаимопроникновение научных приемов и методов^[14]. Действительно, в контроллинге используются методы статистики, планирования, экономического анализа, финансового учета, управленческого учета.

Таблица 1

Классификация методов (инструментов) контроллинга^[15]