Файл: Аутсорсинг в логистике.pdf

Введение

Одной из основных проблем в логисти­ческой деятельности и в бизнесе в целом является принятие решения «делать или покупать».

Проблема «делать или покупать» актуальна ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой проблемой. Целью данной работы является помощь при принятии решений в рамках этой проблемы и указать важные моменты при построении отношений между компаниями при аутсорсинге.

Перенос функций управления и/или постоянное исполнение целой бизнес-функции внешним поставщиком услуг (решение «покупать») получило название аутсорсинга. Выполнение отдельной бизнес-функции собственными силами компании (решение «делать») принято называть инсорсингом. Инсорсинг - поня¬тие, противоположное аутсорсингу, и определяется как делегирование функций или операций отдельному внутреннему подразделению, которое специализиру¬ется на этой операции. Инсорсинг - это бизнес-решение, которое часто принима¬ется в целях поддержания контроля над процессом создания важного продукта или ключевой компетенцией.

Не менее важным основанием для при­нятия решения является оценка стратеги­ческих преимуществ, соотнесенных со стратегией компании, ее рыночной поли­тикой, специализацией и состоянием биз­нес-среды. В качестве примера таких преимуществ можно привести анализ причин «делать» или «покупать», приведенный в (табл.1).

Таблица 1

Общие причины «делать» или «покупать» в логистике

Причины «делать»	Причины «покупать»
снижение операционных затрат	освобождение управленческого персонала для сосредоточения на основ­ном бизнесе (ключевых компетенциях)
неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг	снижение затрат на основные фонды
страхование (гарантии) адекватных поставок (по количеству и ассортименту)	сохранение обязательств перед поставщиками услуг
использование избыточного персонала или логистических мощностей	приобретение новых технологических или управленческих возможностей
поддержание желаемого уровня качества сервиса	отсутствие адекватных мощностей для выполнения операций
поддержка ключевых компетенций	уменьшение затрат на управление запасами
защита прав собственности на уникальные проекты (технологии)	страхование за счет альтернативных источников услуг
увеличение или поддержание размера компании	неадекватные технологические или управленческие ресурсы
предотвращение сговора поставщиков услуг	сотрудничество с поставщиками услуг

---

Передача логистических функций третьему лицу проводится довольно часто. Эта тенденция снижается по мере укрепления связи передаваемых функций с основным направлением деятельности предприятия , Тому есть четыре причины:

• осуществление логистических функций самим предприятием часто так согласовано с нуждами предприятия, что их передача внешнему агенту сведет на нет существующие синергетические эффекты;

• логистические функции, тесно связанные с основной производственной деятельностью предприятия, обладают высокой устойчивостью к помехам, что очень важно для успешной работы предприятия. Передача этой области деятельности внешнему агенту ведет к неоправданной зависимости результатов экономической деятельности предприятия от внешнего агента;

• внутренние логистические функции в отдельных случаях специализируются на профиле предприятия таким образом, что с передачей внешнему агенту не может быть достигнут положительный экономический эффект от интеграции;

• покупка «готовых» логистических услуг лишает предприятие возможности выделиться на рынке сбыта своим специальным логистическим качеством среди конкурентов, так как конкуренты могут купить на рынке те же логистические услуги.

Результатами решения задачи "делать или покупать" могут стать:

• аутсорсинг – передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами;

• инсорсинг – включение в организационную структуру предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйствующими субъектами но причинам наличия временной избыточной мощности или конкурентного преимущества.

Среди широкого набора факторов, которые могут стать источником потенциальных возможностей по сокращению общих затрат в цепи поставок как для поставщиков, так и для потребителей, можно указать такие, как:

– оптимизация логистических решений в цепях поставок, например рациональная маршрутизация перевозок, применение интермодальных технологий доставки, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок;

– дифференцированное управление затратами на приобретение товаров и услуг, функционально-стоимостной анализ при закупках по отдельным поставщикам и номенклатурным группам товаров;

– повышение качества закупаемой продукции, стабильности логистических показателей при хранении, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки, показателей сервиса, а также других характеристик закупаемых товаров или услуг в течение всего их жизненного цикла;

---

– управление ценностью закупаемых внешних ресурсов для потребителей в цепи поставок и др.

Глава 1. Принятие решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг

При передаче бизнес-функции на аутсорсинг компания-клиент (далее - фокус­ная компания цепи поставок - ФК) и ком­пания-поставщик (далее - аутсорсер) заключают контрактное соглашение, кото­рое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персо­нала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтер­ского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функ­ции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.

Компания может прибегнуть к аутсор­сингу, преследуя стратегическую цель повышения качества продукта или услуги, а также выхода на новый технологический уровень, который компания не могла бы достигнуть своими силами. В этом аспек­те сотрудничество с компанией аутсорсером обеспечивает:

- доступ к интеллектуальной собствен­ности аутсорсера, более обширному опыту и знаниям;

- доступ к лучшей операционной ква­лификации и современным практикам, достижение которых собственными силами крайне трудоемко, либо требу­ет больших временных и/или финансо­вых затрат;

- доступ к большему кадровому резер­ву и устойчивому источнику навыков и опыта;

- более совершенный способ управле­ния производственными мощностями, при которых риск избыточных произ­водственных мощностей покрывается аутсорсером;

- возможность использования стан­дартизованных бизнес-процессов, IT-услуг и прикладных сервисов, позво­ляющих компании приобретать их по разумной стоимости; большое количе­ство компаний получает доступ к сер­висам, которые раньше были привилегией только крупных корпораций;

- возможность обеспечить гарантиро­ванный высокий уровень качества товара или услуги путем заключения с аутсорсером соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement);

- снижение времени выхода на рынок - ускорение разработки или производ­ства продукта с использованием дополнительных мощностей и техноло­гических возможностей поставщика;

---

- круглосуточный сервис - продолжи­тельная во времени деятельность может производиться в нормальные дневные рабочие часы в различных часовых поясах. Подобное решение может быть реализовано и для компен­сации сезонности зима/лето в двух полушариях.

При анализе возможности снижения общих затрат компании на логистическую функцию рассматриваются: снижение операционных затрат, определение уровня обслуживания, пересмотр тарифов, перезаключение договоров. Эффективным инструментом является также реструктуризация затрат путем изменения баланса операционного рычага (отношения постоянных затрат к переменным). Такой подход позволяет компании перейти от постоянных затрат к переменным, при этом делая переменные затраты более предсказуемыми. При размещении функции в другой стране дополнительный экономический эффект достигается за счет разницы между размером оплаты труда в индустриальных и развивающихся странах.

Решение «делай-или-покупай» в любом случае нужно принимать по результатам исследований, где ясно прослеживаются преимущества и риски. При этом очень важно сначала выявить еще имеющийся потенциал рационализации в рамках собственного производства, для того чтобы при сравнении с возможным результатами от приобретения функций не исходить из ошибочной исходной базы.

Если нужно оформить приобретение логистических функций от внешнего агента, то прежде всего нужно уделить особое внимание следующим проблемам:

• организация физических и информационных мест стыковки;

• возможность оценки выполнения договора;

• правила поведения при возникновении помех;

• разделение экономического эффекта и риска;

• управление конфликтами;

• долгосрочная инвестиционная политика;

• передача сотрудников.

Если аутсор­синг является правильным выбором для компании и в ее распоряжении имеется компетентный поставщик услуг, то такой аутсорсер может стать катализатором значительных изменений в компании, стать ее «агентом развития». Компания может использовать аутсорсинг как сту­пень для перехода на новый уровень развития, которого компания не смогла бы достигнуть самостоятельно.

Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под упра­вление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответствен­ность за действия всего своего персона­ла. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специа­лизированного консультанта.

---

Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число ком­паний, способных оказывать нужные логи­стические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменя­ется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специа­лизированного транспорта, сооружений и специалистов).

В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых переда­ется на аутсорсинг, а другая часть выпол­няется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации муль­тисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответствен­ность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров

Глава 2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России

В ряде случаев, развивая собственную логистику, компании получают значитель­ную экономию на издержках. Для этого компания должна располагать значитель­ным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфра­структуру. Кроме того, компании следует готовиться к значительному увеличению штата и связанным с этим проблемами, быть готовой эффективно управлять биз­нес-процессами в непрофильной для себя области.

На падающих секторах рынка возможность диверсификации бизнеса является одним из наиболее важных факторов для принятия решения о развитии собственной логистической службы. Значительные инвестиции в торговые операции могут быть малоперспективными в связи с падением рентабельности бизнеса в данном секторе. В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость замораживания значительных средств в закупки товара при длительных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрицательной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).

---