Файл: Аутсорсинг в логистике.pdf

В России в последние годы логистиче­ский аутсорсинг сводился к выполнению отдельным логистическим операциям (хранение, транспортировка, дистрибу­ция). Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических опе­раций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия россий­ских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого пони­мания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функ­ций, и прежде всего в аутсорсинге заинте­ресованы иностранные компании.

Таким образом, при всех преимуще­ствах аутсорсинга логистики, практиче­ская ее реализация в России затруднена из-за отсутствия на рынке компаний, гото­вых к интеграции бизнес-процессов и способных разработать, внедрить и под­держивать это решение в долгосрочной перспективе.

По мнению авторов, рынок сегодня можно разделить на три составляющие, с точки зрения позиционирования:

-дистрибьютор с логистикой;

- логист с дистрибуцией;

- посредник-брокер (от дистрибуции до логистики).

Авторы этой работы рассматривают также относительно новое понятие «биз­нес-логистический сервис» (полный ком­плекс услуг по продвижению и доставке товаров). По сути, это третий вариант в приведенном списке - сторонняя компа­ния-посредник. При кажущейся простоте сотрудничества с аутсорсером этого типа, предоставляющим полный комплекс услуг от одной компании, производитель зача­стую не готов переплачивать за удобство «все в одном». Работа с тем же дистри­бьютором, который дополнительно оказы­вает логистические услуги, может обой­тись производителю значительно деше­вле. Недостатком компаний, оказываю­щих «бизнес-логистический» сервис явля­ется также то, что в силу относительной новизны этой услуги на рынке, опыта у них мало и все используемые ими специали­сты будут привлеченными. Во-первых, это повышает стоимость их услуг, а во-вто­рых, отрицательно влияет на слаженность работы компаний.

Глава 3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг

---

При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно опре­делить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции биз­нес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегиче­ского и юридического партнерства.

Стратегическое партнерство - это формальный альянс между двумя коммерческими структурами, обычно формализованный одним или более деловыми контрактами, но недостаточный для формирования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, которые могут быть необходимы другой компании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обыч­но более крупная, осуществляющая раз­работку и производство какого-либо про­дукта, может заключить договор с неболь­шой компанией или частным изобретате­лем о создании нового специализирован­ного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производ­ственные и распределительные мощно­сти, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.

Другой распространенный тип стратегического партнерства включает поставщика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или оптовой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании формируют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекламных, маркетинговых, брендинговых кампаниях, разработке товара и других биз¬нес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегическое партнерство с поставщиками компонентов, или музыкальные дистрибьюторы - со звукозаписывающими компаниями.

В стратегических партнерствах стано­вятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственно­стью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рам­ках стратегического партнерства, и дру­гие спорные вопросы. В результате, отно­шения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сто­ронами.

Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является опреде­ление целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени достижения.

---

Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие пред­ложения от всех участников. При этом решение принимается не только на осно­вании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репу­тация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полу­ченных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо при­глашать представителей компаний-канди­датов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел воз­можность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности вне­дрения передовых практик для оптимиза­ции процесса при аутсорсинге.

Последний этап - окончательный выбор единственного аутсорсера, пере­дача функций и процессов и начало вне­дрения. Внедрение контролируется кли­ентом и аутсорсером с помощью:

- выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;

- аудита качества;

- резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.

Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:

- отбор максимально большого коли­чества потенциальных аутсорсеров;

- разработка или выбор метода коли­чественной оценки достижения поста­вленных задач;

- корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятель­ное производство операций;

- объективность - принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;

- написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечени­ем кандидатов в аутсорсеры - возмож­ность сэкономить несколько месяцев на внедрении;

- стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат - в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;

- на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.

При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсорсера и оценить правдоподобность предлагаемых им тарифов - многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязуется лично вести клиента ввиду его особой важности - такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализации аутсорсинга.

---

При запросе коммерческого предложения от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоставляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего требованиям компании.

При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различем деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поставленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реализации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, работавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетворенности сторон. Компании часто недооценивают время и внимание, необходимое для поддержания отношений. Поставщик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом приоритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.

Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облегчат работу обеих сторон. В идеальном случае, эти инструкции должны быть выработаны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и другую необходимую информацию.

Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга является плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно - другая сторона должна иметь возможность ответить. Коммуникация также дол¬жна быть активной не только в моменты возникновения проблем.

Способность логистического провайдера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объективная самооценка, соблюдение этических норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обязательств.

---

Глава 4. Оценка и контроль выполнения стратегических решений

Разработка стратегических решений позволяет предприятию определить направление и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает условия для того, чтобы предприятие могло достичь своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение было разработано правильно, и были созданы необходимые условия для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или полностью предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется предприятие к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на определение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегического решения. Его основной задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей; данная задача и определяет построение системы стратегического контроля .

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований, наиболее существенными из которых являются требования к поступающей из системы контроля информации:

- информация должна поступать своевременно, чтобы вовремя можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов и внешней среды;

- информация должна содержать точное время ее получения и точное время, к которому она относится .

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента, первым из которых является установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Как правило, такие показатели напрямую связаны с теми стратегическими решениями, которые реализует предприятия. С учетом особенностей исследуемого предприятия, предлагается следующая система показателей.

Показатели, характеризующие достижение поставленных целей:

- объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

- данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Самары и Самарской области и занимаемое в нем место;

---