Файл: Построение организационных структур (Факторы, определяющие организационную структуру, и требования к ее построению).pdf

1.3. Принципы распределения полномочий и ответственности

При формировании организационной структуры и управлении ею особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников по горизонтали и по вертикали, то есть вопрос разделения полномочий и ответственности. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения полномочий и ответственности. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого, система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти человека, ответственного за неудачу или успех организации.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения - построена так, что права и ответственности вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность все нижестоящих руководителей. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. Схемы распределения полномочий отражены на рисунке 2.

2

3

1

1

3

2

3 – директор

2 – начальник отдела

1 – начальник группы

- зона полномочий и ответственности

- зона поглощения полномочий

Рис. 2. Распределение полномочий и ответственности в организации

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Задача руководства при управлении организационной структурой найти такой сочетание централизации и децентрализации, которое позволит максимально эффективно выполнять задачи, стоящие перед организацией.

1.4. Характеристика основных видов организационных структур, их преимущества и недостатки

В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.

Для типичной функциональной структуры характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности^[8]. При формировании структуры организация делится на традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга, финансов и другие отделы. При необходимости в рамках этих отделов выделяются более мелкие функциональные подразделения. Конкретные характеристики деятельности каждого подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Схема данной структуры представлена на рис. 3.

К преимуществам функциональной структуры обычно относят стимулирование деловой и профессиональной специализации; отсутствие дублирования действий; улучшение координации. Следует особо отметить высокую степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Но эта структура не лишена и недостатков, и это в первую очередь то, что подразделения могут в большей степени быть заинтересованы в реализации своих локальных задач, чем задач всей организации. Кроме того, отрицательным моментом является то, что при подобной структуре в большой организации цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, соответственно, затрудняется централизованный контроль за управленческими функциями. Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать очень широкой специализацией, что в свою очередь затруднит его служебное продвижение. Однако эти проблемы вполне разрешимы и не умаляют значение функциональной структуры управления.

Генеральный директор

Директор по маркетингу

конструирование

Директор по производству

Директор по финансам

производство

контроль качества

статистика

налоги

Бух. учет

планирование

продвижение

сбыт

Рис.3. Функциональная организационная структура

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия. Данную структуру целесообразно использовать в организациях: выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; действующих в стабильных внешних условиях; функционирующих в условиях стандартных управленческих проблем.

Дивизиональная структура позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном сегменте рынка, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся среде. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, рынок или потребителя. Поэтому схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Схема дивизиональной структуры представлена на рис. 4. Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных областях производства и торговли. В особенности она эффективна там, где производство и реализация слабо подвержены колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависят от технологических нововведений.

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Отдел снабжения

Финансовый отдел

Служба персонала

Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок

Производство витражей и витрин

Производство конструкций для зимних садов и крыш

Инженерная служба

Отдел продаж

Бухгалтерия

Производст-венный отдел

Отдел продаж

Бухгалтерия

Производст-венный отдел

Инженерная служба

Инженерная служба

Производст-венный отдел

Бухгалтерия

Отдел продаж

Рис. 4. Дивизиональная организационная структура

В целом дивизиональная схема в построении организационной структуры позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Преимущества также заключаются в использовании преимуществ специализации, развитии коммуникации, усилении децентрализации, инициативы и автономии.

Вместе с тем, внутри отделений при такой структуре управления наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей^[9]. Рост управленческого аппарата и создание отделений увеличивает накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию внутрифирменных межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. К недостаткам можно отнести и то, что независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затруднению координации деятельности.

Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Активное использование различного рода полуавтономных групп является важной частью матричной организационной структуры. Эти группы создаются под проект и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию организации и сделать ее более динамичной. Схема матричной структуры представлена на рис. 5.

Матричные организации создаются тогда, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий. При организации групповой работы необходимо помнить следующее. Во-первых, необходимо заранее четко определиться в отношении сферы деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ.

В тоже время данная структура сложна во внедрении и сопровождается достаточно большим количеством проблем^[10]. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы необходимыми ресурсами.

Руководитель организации

Руководитель службы маркетинга

Руководитель снабжения и сбыта

Руководитель производства

Руководитель

проекта А

Руководитель

проекта В

Руководитель

проекта С

Координатор проектов

высшее руководство

функциональная часть

проектная часть

Рис. 5. Принципиальная схема матричной организационной структуры

1.5. Основные принципы управления и направления совершенствования организационных структур

В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений все больше проявляется конфликт между сложившимися организационными структурами и по существу новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего, на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

В настоящее время организационная структура должна обеспечивать решение целого ряда принципиально важных для организации целей: получение достоверной информации о внешних условиях функционирования фирмы; ориентация фирмы на возможности обеспечения производства необходимыми ресурсами; рациональный подбор кадров и успешное решение социальных программ; создание товарного ассортимента, соответствующего требованиям рынка; сбыт продукции и финансовое благополучие; прогнозная оценка прибыли предприятия и ее распределение.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных типов структур. Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия при изменении условий его деятельности.

Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Поэтому можно отметить следующее. Расширение предприятий, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных подразделений организации. В числе главных целей при перестройке организационных структур выявляют следующие цели: