Файл: Анализ различных видов конфликтов и разработка предложений по их предупреждению в индустрии гостеприимства.pdf

Дисфункциональные последствия конфликтов:

• Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе;
• Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;
• Меньшая степень сотрудничества в будущем;
• Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового;
• Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения;
• Конфликт нередко меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

Разъяснив сущность конфликта, его содержание, необходимо изучить способы урегулирования конфликтной обстановкой.

1.3 Виды конфликтов в сервисной организации

В зависимости от характера воздействия выделяются следующие виды конфликтов в организации: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты ориентированы на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют увеличению стабильности функционирования организации в новых условиях окружающей среды за счет перестройки её функций и структуры и установления новейших связей. Деструктивные конфликты содействуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам либо же углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы следить друг за другом или оказывать друг другу сопротивление. Также выделяются конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае интересы участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они достигают собственные цели средствами, неодобряемыми в социуме.

Иной подход – это деление инцидентов на деловые и эмоциональные. Во-первых, любой конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, довольно редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Гораздо чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.

С точки зрения того, какие стороны вступают в противостояние, можно отметить следующие виды конфликтов:

- горизонтальные – конфликты, развивающиеся между сотрудниками, принадлежащими к одному уровню управления организации, то есть занимают примерно одно и то же место в организационной иерархии;

- вертикальные - конфликты, связывающие руководителя и служащего или просто сотрудников, которые занимают различные места в организационной иерархии;

- смешанные – конфликты, сторонами в которых являются как сотрудники, которые находятся на разных ступенях иерархии, так и работники, находящиеся на одной ступени иерархии. Иными словами, смешанный конфликт соединяет в себе признаки горизонтального и вертикального конфликтов.

Конкретными участниками конфликта внутри организации могут быть отдельные люди и группы. На этом основании следует отметить некоторые типы конфликта:

межличностный конфликт – пожалуй, самый популярный тип конфликта. Межличностный конфликт также возможен при столкновении личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

конфликт между личностью и группой, который имеет место быть, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, либо же, если личность занимает позицию, отличной от позиции группы;

межгрупповой конфликт, также распространен, так как организации состоят из большого количества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами возможны конфликты.

Важно сказать о внутриличностном конфликте. Данный конфликт не соответствует определению, сказанному выше. Однако по своим последствиям он может быть даже более разрушительным, чем межличностный конфликт – конфликт в собственном смысле этого слова.

Внутриличностный конфликт – это внешний конфликт, перенесенный в себя. В ходе развития человек принимает различные установки, которые исповедуют его окружение. Так как человек общается с разными людьми, а к тому же не все люди ведут себя последовательно и непротиворечиво, рано или поздно возможна ситуация, когда он столкнется с двумя противоречащими друг другу суждениями, которые он по разным причинам склонен принять. Именно в данной ситуации и возникает внутренний конфликт. Порой люди довольно быстро справляются с этой проблемой, отвергая одну из точек зрения. Суровые последствия это может иметь в том случае, если по каким-то причинам человек не может сделать этого. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

1.4 Управление конфликтом в индустрии гостеприимства

Конфликты содействуют развитию и изменению в организации, так как раскрывают недочеты в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить противодействие изменениям.

Конфликты содействуют поддержанию динамического равновесия и социальной стабильности. Проблемы вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию.

Конфликты могут также сократить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям управляющих. Это может повысить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации приводят к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы имеют все шансы проработать вероятные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.

Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и вернуть целостность. Однако нужно отметить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие лишь такие цели, ценности и интересы, какие не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты способствуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

В процессе конфликта проблема может существовать, решена методом, который приемлем для всех сторон, и в итоге люди больше будут ощущать свою причастность к решению данной проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму либо вовсе устраняет трудности в осуществлении решений – агрессивность, враждебность, несправедливость и вынужденность действовать против воли.

Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, может быть, чреватых конфликтом. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

В основе какого-либо конфликта лежит ситуация, включающая или противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, или несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (повод), когда одна из сторон затевает действовать, ущемляя (пусть даже нечаянно) интересы иной стороны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту лишь при наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

Огромный смысл для конфликта имеет причина времени, так как конфликт чреват разрастанием.

В этапы развития конфликта входят:

1. Ситуация, связанная с конкуренцией либо ущемлением интересов сторон.

2. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.

3. Осознание законности своих притязаний.

Инцидент - открытое вступление в конфликт, проявление злобы. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Используется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то происходит разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих других. Если же не удается разрешить конфликт, то происходит переход конфликта в антагонизм.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось выше, руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Естественно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель обязан приступить с разбора фактических причин, а потом применить подходящую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, используя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных способа разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, введение общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Еще один способ управления конфликтной ситуацией - это использование координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной обстановкой, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Постоянное скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто содействует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует вести себя в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям управления.