Файл: ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ (Теории принятия решений).pdf

• добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;
• производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;
• использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

1. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

• руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;
• необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
• следует организовать коллектив на решение проблемы;
• результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
• руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

Заключение

Обобщим все, что мы изучили о процессе принятия управленческого решения:

1. Принятие решения – самое главное умение менеджера. Это определяет его профессиональную пригодность. «Разрулить ситуацию» в фирме или организации – прерогатива менеджера, то есть он является лицом, которое принимает решения;
2. Менеджер, являясь лпр, сначала изучает и оценивает ситуацию, а затем принимает решение, формулирует приказ и подписывает этот документ. Возможен вариант, когда проект решения подготовили специалисты рангом пониже, однако после подписи такого документа вся ответственность ложится на плечи того, кто подписал документ и принял решение;
3. Элементами процесса принятия решения являются:

• Регламент принятия решения;
• Цель принятия решения;
• Ресурсы;
• Риски;
• Методы оценки решения;
• Математические методы.

Для различных типам в управленческих решений существуют общие элементы, составляющие компоненты того или иного типа, а именно:

• Цель принятия решения;
• Последствия принятого решения;
• Распределение функций при принятии решения;
• Профессионализм менеджера.

При любой подготовке и любой квалификации, управленец принимает решения, исходя из собственных представлений о справедливости, выгодности, необходимости и проч. Поэтому можно считать, что процесс принятия решения – это творческий процесс. Любая система индивидуальна, даже если она действует по одной шаблонной схеме, т.к. ее осуществляют индивидуумы, поэтому управление отдельной системой – это своеобразное творчество.

Процесс принятия управленческого решения это:

Несмотря на различия, которые характерны для разных сфер производства и типов предприятий или организаций, существует три стадии принятия управленческого решения, которые взаимно дополняют друг друга. Это:

1. Подготовка управленческого решения,
2. Принятие управленческого решения;
3. Выполнение управленческого решения.

Таким образом, мы сейчас уже можем выделить все компоненты сложного и многоступенчатого процесса принятия управленческого решения. Этими этапами являются:

• Постановка цели,
• Определение альтернатив принимаемого решения,
• Исходные аргументы для принятия решения,
• Критерии (подходы) выбора решения,
• Индивидуальные характеристики лица, принимающего решение,
• Внутренние и внешние условия, влияющие на принятие решения.

Система управления, вне зависимости от происхождения или сложности, обладает свойством, которое заключается в реакции элементов подсистем на внутреннюю и внешнюю информацию, которая строится на обратной связи. Именно это свойство определяет: а) природу и принципы построения и функционирования систем управления, б) степень оценки обеспечения процессов связи, в) принятия решений в организации.

Таким образом, в современной науке управления информация является новым фактором производства. Сегодня это становится заметнее, благодаря развитию современных телекоммуникационных средств связи, что в корне изменило как сбор и обработку информация, так ее классификацию, анализ и хранение.

Зная, как классифицировать управленческие решения и основные теоретические критерии классификации, менеджер тем самым облегчает себе процесс его принятия в реальной жизни.

Однако, принимая во внимание многообразие внутренних и внешних факторов, воздействующих на процесс принятия этого решения, классификация представляется сложным процессом. Имеем в виду, что нет одного конкретного подхода к классификации, как таковой, т.е. существуют различные классификационные группы, из которых в реальной жизни менеджер ыбирает одну или несколько – исходя из конкретных условий, в которых ему придется принимать управленческое решение. Мы составили таблицу факторов, влияющих на принятие управленческого решения менеджером организации.

Таким образом, мы можем определить два типа управленческих решений: а) обыденные, ежедневные решения с заранее определенным результатом и б) решения, которым свойственен неопределенный результат.

«Высшим пилотажем» являются как раз решения второго типа. Управленческие решения этого сорта не принимаются менеджерами низшего звена, т.к. оно требует более творческого подхода, больше знаний, умения и таланта. Однако они и более редки, ввиду того, что ежедневная деятельность менеджеров состоит из принятия решений первого типа.

Рисунок 2

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Для принятия решений первого типа созданы специальные инструкции или отдаются соответствующие указания. Они создаются для менеджеров низшего или среднего звена для ускорения и облегчения принятия решения в повседневной деятельности организации. Решения необычные, с непредсказуемым результатом, принимаются менеджерами высшего (либо среднего) звена и не перекладывается на плечи низшего звена. Эти решения максимально ответственны и их нив коем случае нельзя рассматривать, как обыденные. Во-первых, это говорит о том, что менеджеры неправильно (неадекватно) оценивают его сложность и степень значения его результата для своей компании, а во вторых, заранее неправильно классифицированные и оцененные, они могут привести к негативным результатам.

Итак, менеджер, которому приходится принимать управленческое решение, пользуется следующими тремя основными подходами:

1. Не умалять степень важности решения и не принимать сложное решение за простое,
2. Не отождествлять обыденные решения со специфическими,
3. Не отождествлять решения с предсказуемым результатом с решениями, результат которых предсказать нельзя никогда.